融资租赁的人才标准是什么

作者：沙泉

《现代租赁》网首次发布日期：2009年06月13日

编者按：融资租赁自从上世纪80年代引入中国至今已经28年，到现在还处于幼稚阶段。其中一个重要原因就是人们对融资租赁缺乏最原始、最基本的认识，导致租赁公司的经营定位、业务的规范操作、行业主管部门的有效监管、业内政策的正确呼吁，都出现这样或那样的问题。为此笔者从基本概念说起，特撰写系列文章，与业内同仁共同磋商。

有句戏言：21世纪什么最缺——人才呀。融资租赁属于知识经济、服务贸易。融资租赁公司的竞争是知识含量的竞争，是人才的竞争。租赁公司没有生产设备的固定资产，其设备就是人才的大脑。人才在公司在，人才不在，公司名存实亡。如何使用人才、留住人才、管好人才是首要前提。前提不对，后面的人才就不会到租赁公司来。

有些融资租赁公司在高薪挖人，但什么是租赁人才他们并不清楚。更重要的是你是否给租赁人才提供了能吸引人、留住人的即竞争，又合作的机制。高薪是一方面，但公司的企业文化、股东背景以及对租赁公司的支持程度，开展融资租赁的工作环境，对人才的培养和在教育更重要。如果文化不同，理念不同、环境不同，融资租赁专业人才也不是那么好流进来的。就算进来能否稳住也很难说。

租赁人才需要的施展身手的环境和企业租赁素质的基本要求。判定租赁人才的前提，首先是融资租赁公司的经营定位一定要正确。若公司定位错误，选择的人才的标准就会出现错误，随着产错误理念，错误的选拔人才标准和错误的人才管理方式。这样谈融资租赁人才标准实际上是没有任何意义的。

其次是租赁公司的企业文化是否符合融资租赁运行特征。融资租赁的核心技能就是整合社会资源，整合社会资源的核心点就是合作文化。合作文化的核心就是风险共担，利益共沾。没有利益，就没有积极性。没有责任，就没有利益。这是融资租赁人才的基本素质要求。公司鼓励什么、限制什么、打压什么都是人才考虑是否到这家工作的理由。

租赁的核心竞争力是随人才流动而流动。租赁人才一旦流失，租赁公司的知识产权也就流失了。要有留住人才能力，才能具备挖掘真正租赁人才的能力。这个能力体现在“4金”上，既：金握手、金待遇、金手铐、金降落伞。我们不能光想着怎么样寻找人才，没有想到租赁的人才为什么会到我们着来，这是选拔融资租赁人才的最大误区。

租赁公司的组织机构设置，对人才的影响很重要。机构设置不仅牵涉到公司的企业管理，更牵涉到人才管理的问题。如果用小农意识的思维方式管理租赁公司，把所有的事情和压力都放在业务人员身上，其他人都可以坐享其成，不用付出、不用负责人，谁都可以对项目指三道四，说“No”。这样的环境，租赁人才是不会来的。

租赁公司的组织机构一定要符合工业化生产的集约化经营标准。大家的利益和责任都捆绑在一起，不仅为自已，也要为公司、为行业、为国家作贡献、负责人。这些不是靠觉悟，而是靠制度。

如现代薪酬体系，把业务量化、资源分配集中化、业绩风险关联化。就是一个很好的人力资源管理体系。若人事部门不办人事，不对人才进行挖掘和培训。就是个简单的档案管理部门，是招不来有用的租赁人才。

我们常见媒体宣传说融资租赁人才奇缺，但真正缺的是什么样的人才，其缺在什么地方却没有人研究。好像只要是做过融资租赁，并有一定阅历的人、或者是银行的信贷人才，都是融资租赁的人才。尤其是政府行政主管部门，在审批融资租赁公司时都要求：“拥有相应的专业人员，高级管理人员应具有相应专业资质和不少于三年的从业经验。”（摘自《外商投资租赁业管理办法》）；“具有符合中国银行业监督管理委员会规定的任职资格条件的董事、高级管理人员和熟悉融资租赁业务的合格从业人员；”（摘自《金融租赁公司管理办法》）。

这些行政审批机关对租赁人才的描述比较笼统，没有什么具体的标准可依照（就算有标准，是否符合开展融资租赁业务另说，否则就不会出现行业开工率不足10%的尴尬境地）。对于真正想通过融资租赁公司开展业务的企业来说，审批部门要求是一方面，自己需要真才实干的人才是另一方面。为了让租赁公司具备持续经营的活力，必须有一套符合自身发展的人才标准。为了让人们更加深刻地理解融资租赁的内涵，正确地选拔融资租赁的专业人才，吸引人才、使用人才、管理人才。特将一般人才标准描述如下供网友参考：

一、基本的人才标准

融资租赁属于边缘性产业，因此对人才的要求也是多元化、多技能的。若租赁公司有合作文化，人才的整合能力及管理能力，对人才的多技能要求就可减低。因为专业人才组合在一起就是综合性人才了。否则就需要“多面手”、“万精油”似的人物。

开展融资租赁需要的智慧，但是什么样的智慧才是融资租赁的人才需要具备的智慧呢？

1、智商（Intelligence Quotient）简称：IQ

认识客观事物并运用知识解决实际问题的能力。包括多个方面，如观察力、记忆力、想象力、分析判断能力、思维能力、应变能力等。

基础知识也是同龄人之间智商的考核标准。融资租赁的基本知识，包括：金融、贸易、财务管理、会计处理、法律、税收、电脑、外语等多项知识。虽然涉及的领域很广，但内容不会太深奥，一般达普及标准就够，涉及融资租赁的相关知识要专、要深这才叫专业人才。

2、情商（Emotional Quotient）简称：EQ

主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。一是认识自身的情绪；二是能妥善管理自己的情绪；三是自我激励；四是认知他人的情绪；五是人际关系的管理。

人才的特点：社交能力强，外向而愉快，不易陷入恐惧或伤感，对事业较投入，为人正直，富于同情心，情感生活较丰富但不逾矩，无论是独处还是与许多人在一起时都能怡然自得。

3、领商（Leader Quotient）简称：LQ

一个人的领导能力。看到“领导”许多人误以为“当官的”，这是长期把“领导”当“领导人”称呼造成了。“领导”实际上是一种行为。领导能力实际上是对周围环境进行掌控的能力。

租赁项目沟通与策划中许多事情是需要引导和整合的。如果具备领导能力，就可以把可用资源整合在一起，完成结构设计，是项目能够成功。

4、财商（Financial Quotient）简称：FQ

指一个人在财务方面的智力，是理财的智慧。它包括两方面的能力：一是正确认识金钱及金钱规律的能力；二是正确应用金钱及金钱规律的能力。

由以下四项主要技能组成：财务知识。即阅读理解数字的能力；投资战略。即钱生钱科学；市场、供给与需求。提供市场需要的东西；法律规章。有关会计、法律及税收之类的规定。

融资租赁准确的英文名称是 Financial Lease。实际上应该翻译成“财务租赁”。在操作中涉及大量的财务知识，在结构设计上本质是一种财务安排。如果没有点财商，还真的不容易操作。

5、逆商（Adversity Quotient）简称：AQ

指人们面对逆境时的反应方式，即面对挫折、摆脱困境和超越困难的能力。有人认为100%的成功＝20%的IQ+80%的EQ和AQ。

做项目时不一定一次就能成功，需要经过几次反复。如果就此放弃，很多成功机会就被错失。因此在沟通时，应该具有项目被多次“枪毙”的心理准备。如果真是有生命力的，经充分沟通，一定有机会获得成功。某银行一个典型的租赁案例就是一个很好的项目被“枪毙”6次后才获得成功。

6、法商（Law Quotient）简称：LQ

即法治商数。法商应该是一个人对法的内心体认和自觉践行，体现的是人们法律素质的高低，法治意识的强弱，明辨是非的能力，以及依法办事、遵守秩序、崇尚规则的自觉性和主动性。

法商包括四个层次：法律认知、法律评价、法律行为和法律意识。

融资租赁是最需要市场经济环境才能健康运行的产业，市场经济离不开法律，有关融资的法律法规更多，融资租赁专业人才需要具备了解这方面的知识，至少知道遇到问题到什么地方去找。同时在开展融资租赁业时一定要考虑遵纪守法，不仅要求自己，也要求承租人和其他合作伙伴。

除此以外还涉及到：德商 MQ（moral quotient）、心商 MQ（mental quotient）、胆商 DQ（daring quotient）、志商 WQ（will quotient）、灵商 SQ（spiritual quotient）、健商 HQ（health quotient），商业化社会、商业化产业、商业化人才，在商言商。若没有这商业系数，就谈不上市场专业人才。

二、操作平台需要的人才

融资租赁业务的正常运作需要3个平台，即：前台、中台和后台。前台指一线的业务操作平台。中台指为开展融资租赁业务提供服务的平台。后台指融资租赁业务的管理，评审、培训、人才选拔与管理的平台。不同的平台对人才的要求是不一样的。

1、前台人才标准

前台人才是租赁项目的开拓人才。租赁项目采集的多少，成功率有多高，都体现在开展融资租赁的业务人员身上。因为业务主要体现在融资租赁公司的核心竞争力前两部分：项目沟通与项目策划。对于他们的要求应达到如下标准。

ⅰ、表达力

首先要具备表达能力。如果连基本的问题都说不清楚，或者自己想的很好，但表达不出来，或者表达出来太复杂，别人不容易理解都是不行的。

ⅱ、感召力

对项目要有信心，表达时候要有吸引力。如果表达的内容对听的对象不感兴趣，那么这种沟通就是失败的。为了避免这个现象，通常要换位思考，找出对方的动因和利用驱动力。相信如果把这个重要的因果关系把握住，并能以简单、易懂甚至加点幽默的方式让人接受，就算有感召力了。

ⅲ、说服力

有时候一个道理很简单，但因表达方式和表达技巧难以让人接受。在好了理论也没有用。要能说服人，首先要说服自己，尤其是在结构设计上，首先自己要走通，才能说服别人。如果再不行，就需要配备辅助工具（如多媒体工具）或求救（能让听众接受的）第三方，可以增加说服的能力。

ⅳ、整合力

项目采集到手，不等于整合完毕。融资租赁是在完整的产业链上运作，因此不仅要一对一的沟通，还需要一对多，多对多的沟通。通常不可能一次就能沟通完结，有些事情需要反复沟通，经过多次调整后才能完成整合。沟通是过程，整合完成是结果。结果能证明项目的可行性。

这些能力有些是先天的，有些是后天培养的。若能找到这样的人才更好，但管理比较好的租赁公司通常作一些能力的拓展训练，提高业务人员这方面的技能。这种拓展除了思维拓展外，还包括专业技能拓展。如项目沟通模拟演练、项目策划模拟演练等动手能力方面的训练。

ⅴ、专业能力

A）项目采集能力

虽然说租赁公司可能给一个项目资料采集的清单，但要得到这些资料，并能真实地反映出项目本质特性的资料就不那么容易了。这其中需要许多经验、知识和技巧。用什么手段，采集什么样的信息，能否形成固定的套路和经验集是这方面能力的具体体现。这个能力和信贷人员的能力很相近，与其不同的是不仅要采集债权的信息，还要采集物权的信息以及物权处置的信息。

B）项目尽职调查能力

项目调查主要是对项目的真实性进行调查取证。如何才能获准真实性、并可多次验证的真实性、准确性、有效性和持久性，是这方面能力的体现。这个能力同样和信贷人员的能力很相近，不仅要对债权资料进行真实性调查，对物的后处理也要进行真实性调查。

C）编制项目策划图的能力

项目策划过程中需要对各方表达策划意图、策划原则和策划方式。其中最重要的一个技能就是绘制项目策划图。如果能以电子幻灯的方式表达就更好了。如果再能配上动画和多媒体解说那就更精彩了。这个技能就是让融资租赁的合作方在最短的时间内，了解项目最多的信息、做出最快的决策。在编制电子文件中，整合资源的能力也就表现在其中。

D）租赁精算能力

项目策划中，利益的分配最重要，但利益到底能得到多少，和责任有什么关联，这都需要仔细计算的。尤其是有些说服力上，必须要用数据支持。若从业人员不会做这种计算，甚至赔本还不知道，这样的人肯定不符合租赁人才。融资租赁就是财务租赁，财务租赁就是要会算账。租赁的精算能力就是财务能力的体现。

E）编制租赁报告能力

应聘融资租赁的专业人员可能表达自己的业绩，但业绩是靠什么取得的。前期工作的成功一定体现在租赁报告上。租赁报告一般包括：项目调查报告（内含尽职调查报告）、项目可行性报告、项目建议书和立项报告。

最能体现技能的要属项目可行性报告。这个报告不时承租人要做投资项目时编写的可行性报告或商业计划书，而是专门为融资租赁项目的可操作性进行编写的可行性报告。这个报告不要求华丽的词藻、美好的幻想，而是依据项目调查的结果，进行科学的分析与策划得出的结论。

项目调查报告是体现人才操作过程的报告。通过这个报告可以看出调查取证的方式、过程和技巧。不仅了解到人才的技能，还能了解人才深层次的素质。

ⅸ、学习力

融资租赁属于新生事物，并且在不断的发展和变化中，许多知识都是课题上没有讲的。因此从事这项业务的人员要具备学习能力。这就是所谓的自学能力。带着问题去学，去研究，发现新的道路和技巧。这是一个持续的过程。租赁公司要想持续发展，首先业务人员要不断推新的能力。这都需要学习新生事物、创造新生事物。有家租赁公司的总经理说过一句名言“不怕不会想，就怕不敢想”。

但是不要瞎想，走歪门邪道。融资租赁是一门比较科学的产业。我们说的学习是要正确认识租赁、理解租赁、运用租赁。能否学到家、学到位还要看“悟性”。所谓悟性就是人们通过长期积累的经验对新事物的感官感受。悟性强的人通常体系出思维能力、适应能力、理解能力方面比较强。

2、中台人才标准

中台是为前台服务的平台。如业务进程管理、文件流转管理、租赁物进口许可证的办理、报关、报验、运输、保险等都属于中台业务。对这样的人才要求是敬业、静心、合作，具有服务意识。不要看着前台人员的待遇和收益眼红，并为此设下千道障碍。他们既需要对外的外向型交往能力，也需要对安心地管理手头事务的内向性格。因为这类人才属于大宗服务的人才，技术含量不高，只要个性和专长于租赁业务的服务能紧密结合就可以了。

3、后台人才标准

后台属于管理层面，虽说管理也是服务，但这种服务和中台的服务还是有本质上的区别。与其说是对内的服务，不如说是对外的服务。因此对人才的要求不限制在企业管理的范围，也还包括对外服务的方面。

如：项目评审。不是懂得银行项目评审的人就具备对租赁项目评审的能力。恰恰是这些人“枪毙”了许多不该枪毙的项目。因此首先要从租赁的角度而不是信贷的角度评审项目。就算是银行过来的人才，也需要有参加贸易工作的背景，了解物的流转环节和融资租赁的适用性。

真正的融资租赁项目评审应该不是为租赁公司内部的风险控制而评审，应该是代出资人对资金的安全进行评审。因此评审人员还要具备了解出资动因、诉求并且能整合他们的素质。有资格枪毙项目的不是评审人才，而是项目的出资人。科学的企业管理，项目评审人员不是枪毙项目的执法机关，而是挽救项目补救高手。

没有正确的租赁观、没有租赁技术含量的人不适合担任项目评审任务。当发现项目存在的问题时应该告诫业务人员怎样做，而不是简单地否定说不能做。他们应该具备制定项目评审规则的人，而且项目标准也是他们制定的。不是只凭想象，就可以没有标准的乱放炮。

否定一个项目不需要技术，只要有想象就可以了。肯定一个项目需要大量的技术支撑。因此项目评审人才必须有厚垫的租赁经验。项目评审标准更像海洋法系的判断标准，案例法。一个项目评审小组的人员，若没有租赁项目评审阅历，没有项目成功的阅历，是不具备项目评审能力的。

项目评审人员应该是公司的租赁业务精英。他们懂得如何为出资人控制风险，如何制定项目开发标准。一旦业务人员出现出轨的地方，他们可以纠正，一旦项目出现内在质量问题，他们想的是如何补救。因为项目评审到他们这已经是第三关了，而前面两关虽然他们没有参与评审，但都是按照他们提出的要求进行评审的。如果还是没有道理地评相信枪毙项目，他们枪毙的就是自己，这样的评审人才就不是人才。

有关业务素质的要求，一定是：认真细致，走的出，坐得住，既有一线的经历，又有从事后台管理的阅历。即对错误或不完善的地方敢于提出批评，也勇于承担评审责任，而不是不负责人地乱否定项目。

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