上海市国际金融研究所

供销链和电子商务
---- 杨百彦

谢谢朱教授的介绍，谢谢光华学院对我的邀请。非常高兴，非常荣幸能回到母校，来做这个报告。今天我打算讲大概一个小时，然后我们可以进行一些QAA。我今天想汇报的题目是相关的两个议题，首先是供销链的概念，和它全球化带来的新的挑战，以及电子商务，尤其是企业间的电子商务如何由供销链后台的运作一条龙把信息流和物流整合起来。

首先介绍一下"供销链"这个概念。可能大家已经听过supply chain"供应链"的提法。简单的说，供应链是指从原料供应商到部件供应商到成品组装商到销售渠道，包括代理、批发、零售等步骤，一直到货物或服务被送到顾客手里的全部过程。这是一个竖向的链条。在这个链条里，物资是从上游流向下游，从原材料变成部件再变成组装的整机，在流通领域里加入附加值的服务，最后送到顾客手里面，还可能有售后服务。反方向从下游到上游是以订单为形式的信息流的流动。在物流和信息流之间，往往出现脱节。经济学里喜欢讲供应和需求相交，市场平衡点就是supply curve供应曲线和demand curve需求曲线相交，可以得到市场价格和市场需求量。但是在实际的管理过程中物资的供应和信息的需求之间是很难吻合的，可能会出现很多的问题，因为它们不是在一点碰头。让我们先看一下，物流是怎么从原材料变成客户需要的产品或者服务的。在九十年代以前，是没有供应链这个概念的。我们谈论公司，谈论管理首先注意的是公司内部的职能结构，这包括金融（是一个支柱的职能），生产（也是一个支柱的职能），配送（把产品送到市场，送到流通领域），和营销（把产品推向市场，交给顾客）。每一个职能部门都为产品增加新的价值，创造价值，是为企业增加竞争能力的根本职能部分。企业在市场竞争的环境中除了几个职能部门产生的附加价值以外，我们在研究行业竞争和在研究企业间的互动关系上不得不看到横向的行业中的竞争对手，所以管理学研究从孤立的，单独的，观察一个企业，横向的扩展到同行业中的竞争对手，这样就扩展了研究的领域。九十年代以后，人们的眼光从横向的关系，特别是一种敌对的横向关系，首次转向纵向的企业和企业之间的关系。纵向的关系就是我们刚才讲到的，从供应链的上方通过核心企业进入流通渠道，最后进入消费市场，这样一个纵向关系。为什么九十年代以后西方的管理学开始注意纵向的关系？首先当然是因为横向的关系，横向的竞争的强度有所增加。我们都知道随着经济全球化，随着技术更新，新的信息技术使沟通更透明，信息的障碍、贸易的障碍减少，每个行业都体会到竞争在空间上因为全球化扩展而加剧，同时竞争在时间上，因为新的产品不停的推出，产品的更新换代、技术的淘汰，周期缩短，竞争的程度也有所加强。一个企业要立于不败之地或者要开辟一个新的市场，就不可能再象过去一样以一个孤立的单位立于市场，新的竞争力的来自一个企业在它的竖向的供销链的地位和它与供销链中伙伴的关系，而这种供销关系不是简单的竞争关系，如同当初横向的企业之间同行的竞争对手的竞争，或者说大家争着分一个pie或说一个饼，现在再供销链中，企业之间既是伙伴，也是对手。它们既是伙伴，因为只有通过合作才能把原材料变成产品，送到顾客手中，也就是说，只有通过合作才有可能共同地做成一块饼，才能够共同地把这块饼做大。但是在供销链中，产品的利润如何分配就使伙伴之间的关系又有竞争的成分，所以在九十年代，首次把竞争和合作的概念糅合在一起，competetion和cooperation，产生了一个新词：coor-competetion，就是cooperation加上competetion，"竞合"的概念在供销链中体现得最完美，最充分。企业不再是一个单独的企业，再一个单独的行业中竞争，而是以供销链的一个成员的身份，以供销链为根据地，在供销链和供销链之间的竞争。我们的研究视野扩大了。一个企业的strength，它的优势，它的竞争力，它可以持续发展的动力有一个更强更稳固的基础。计算机行业有很多这样的例子。比如说，当初个人电脑PC这个平台，为什么战胜了苹果这个品牌，就因为PC这个平台是IBM当时决定摆脱他们过去做大型电脑、中型电脑一贯的从头到尾包揽整个链条的做法，首次依靠外围的供应商，他扶植了微软，单独成为他的软件供应商，扶植了Intel做他的微处理芯片供应商，他携带着强大的部件供应商作为后盾，和包揽芯片、包揽软件、包揽硬体、包揽销售的苹果电脑来竞争。我们已经看到，在高速发展的行业里，一个以供应链为基础的平台他的产品可以再很短的时间里打败另一种产品，另一种平台。这个教训可以从发展速度很快的计算机行业、电脑行业同样推广到发展速度慢的一些行业，比如说推广到汽车行业，自行车行业，这就是过去我们没有注意到纵向的关系。可是在高科技行业我们可以看到"联盟""战略伙伴"这些词是经常、反复地出现的。因为在这种竞争激烈同时技术不断地更新的领域里每一个行业不可能单独的存在，每一个产品也不可能被顾客看成是一个单独的产品，顾客看一个产品总是把它放在跟它的周边的产品的关系里来看待的，它得到的价值是一个合在一起的bandle，是一揽子功能合一揽子服务里的一部分。

我们介绍了供销链这个概念。为什么会出现这个概念？为什么现在它受到人们越来越多的重视？有人提出这样的讲法：供销链的结构既然是每个企业都有的，那么它的重要性就和生物的基因组合是一样重要的了。每个生物都有自己的基因，每个物种有不同的基因，同样每个行业有自己独特的供应链结构，每个行业中个体的企业在它的供销链上也有差异，所以供销链结构就如同生物的基因组合一样，对企业的生存、进化有着一样重要的意义。我现在在这个幻灯片里用了"供销链"这个词，因为"供应链"不光包括上游的组装部分，还包括下游的销售、服务这些部分。可是供应链在实际情况下是非常复杂的。

供应链里有物流和信息流两大流动。物流的流动是以网络的形式进行的，可能有很多起源点，中间往往经过仓储、配送、运输、通关，到商店的仓储、零售的网络是有一个很复杂的流动网络的关系，最后送到不同的客户，包括公司、企业、办公室、工厂、大的商店、私人的家里面，这样一个多点起源，多点吸收，有多个节点的这样一个网络，这是物流的复杂性。那么信息流有什么挑战呢？信息流是不是很畅通，在供应链里面，这个九十年代就有一个很简单但是一个崭新的发现。如果我们做一个简单的模拟实验，供应链里的四个环节放在一起，让它们互相传送订单，只发生单一的线形关系。这是在MIT做过的一个游戏。在商学院里面反复使用，同时在高层管理人员那里也反复使用，得到的结果惊人的相似。这又叫做"啤酒游戏"。简单地说，啤酒供应链条的四个环节，通过订单来沟通信息，产品从上游厂家送到下游零售商，订单从零售商送上批发商，送上总代理，送上厂家。如果把订单看成信息流的代表，会出现什么样的问题呢？我们不可能亲自做个模拟，来体会动态特征，可是大家可以设想，在平常生活或管理中，当一个信息通过一个环节向另外一个环节流动的时候会出现什么样的问题呢？时间会滞后，信息会变形，作为订单的形式，信息会怎么样变形，怎么样失真呢？如果把每个环节的订单量做一个比较，另外把每个环节为了满足订单而自己决定订货，所以保持一定量的库存，有的时候库存会是正的，甚至会很大，有的时候库存是负的，就是所谓"欠货"。如果我们把这四个环节的库存也做一个比较，我们可以看到这样的现象，这是发出订单量，比较零售商的订单随着时间变化，比较批发商的订单随着时间变化，总代理、工厂、可以看出什么样的特征呢？再看存货，实际存货，为了满足订单，每个环节自己决定订多少，在0以上是正的存货，在0以下是出现欠货有什么样的规律可循？四个环节都出现缺货，而且它们的形状有一定相似，那有什么差异呢？下面的低谷更深或者说峰值更高，也就是说，震荡幅度越大。还有一个比较不大清楚的差异：时间有略微的滞后，就是说当零售商开始缺货的时候，可能过了一个礼拜，批发商又开始缺货了，然后是总代理开始缺货，工厂开始缺货了，如果回到刚才订单的比较，也可以看出来，仔细比较也有一定的滞后，就是说零售商开始大量订货，批发商开始反应，大量订货，到了工厂，震荡幅度就更大了。综合起来是两个特点：一个是有滞后，一个是变形幅度大。我们可以用数学模型来表达这个关系，现在研究的成果已经得到一些公式。不过我再问一个问题，大家认为信息为什么会滞后？为什么会变形呢？首先是因为物流的流动需要时间，需要路上的运的时间，信息也需要一定的运输时间，这可能造成滞后。还有什么原因呢？每个人做决策有不同的原则，可能当你缺货你就可能感觉恐惧、着急，你就有意地要保护自己，要多订一点，这完全是理性行为，不是非理智的行为，这完全是因为人理性地在做预测，在做反应，保护自己，但这样就会造成一环一环的保护，或者有意加大，这个幅度就变得越来越大。如果在数学的模型中比较方差variance，分母是D，是demand variance，分子是订单量Q，the variance。我们看到订单量的震荡总是大于实际需求量的震荡，因为这个比值永远大于1，当不等式右边的L越大的时候，扭曲变形就更大，而L就是运输需要几个礼拜，信息传送需要几天，时间滞后leap time，而分母的P是指的用过去几周的数据来做一个比如说简单的moving average forecast，简单地把过去三周需求观察，拿来做下一个礼拜平均预测，P就是你的三周，P越大，就是用过去的十周、二十周的数据来做一个预测，当你这个预测用的数据越多，历史越长，就经验减缓一点扭曲，所以可以看到正是因为物流需要时间，信息流需要时间，还有正是因为人民人们理性地在进行预测，两个原因都会造成信息的变形，而这个现象发现时被叫做"扭尾"现象bull waggling fact ，就象尾巴的尾部稍微动一点，尾梢就会有很大的震荡，另外时间上也有一个滞后。而这个现象是在九十年代研究宝洁公司和Walmart之间的Penper这个品牌的婴儿尿布，比较数据时发现的，本来在Walmart的数据上因为婴儿尿布是个有比较恒定、平稳需求的产品，不可能随着季节有很大的震荡，可是宝洁就很头疼，Walmart向它的订单就有震荡，再顾客购买相对平均的情况下，零售商向批发商进货，却开始有震荡，而批发商向宝洁公司订货的时候就有更大的震荡，而宝洁它的原材料供应商，比如说，做粘连的3M，向它的订单震荡就更大。当这个现象发现之后，人们又连续在其他行业中发现同样的问题。这是计算机行业里订单偏离实际销售值的比较（见幻灯片）。所以这是一个广泛的现象，因为我们已经谈到每个行业都有供应链，有的供应链短一点，有的供应链长一点，时间的滞后也有长短，但是这个现象已不同程度存在着。

刚才我们谈了物流的复杂性和信息流容易变形这两个问题、两个挑战，我们该如何解决呢？再这个公式里只是在供销链一个环节里的变形，一个环节的订单量Q的需求demand之间就会变形一次。假如说，有四个环节，这个变形就会相应地放大，如果着四个环节是独自地在做决定的，就是我们说的传统的模型，每个环节自己做自己局部优化的决定，我们就会着两个公式中下面的这个公式，象分散化决策时，这样的供应链的变形是以相乘的方式在扩大。如何改进它呢？有一种建议是联合起来共同做决定，如果让信息透明，做一个对整个供销链都是优化的决定的时候，中心化决策的时候，我们得到了一个小一点幅度的变形。可是这时的变形累积不是以相乘的方式，而是以相加的方式（分子相加），而分子相加是因为滞后时间累积起来，所以即使是整个供销链上的信息是透明的，另外我们也联合起来做一个整体优化的方案，我们海河司不能完全摆脱这个扭尾现象，摆脱这个震荡，我们下一步又该怎么办呢？缩短这个前滞时间，缩短环节，缩短供销链，怎么实现？减少环节，直销？所以这时候电子商务就给我们打开了一个新的可能性。

电子商务在美国出现，开始是以企业向顾客直销的方式，代替中间商，减少中间环节。很快企业和企业之间用电子商务连接起来的潜力呈现出来就大过了企业与顾客之间的交易量。如果说这个数据是在美国，企业和顾客之间的交易量从98年向2003年，如果以很快速度增长的话，可是企业和企业之间的交易量时从98年向2003年以一个更大的幅度增长，同时他的绝对量也很大，就象我们说的一个冰山漂在水面上的一小块和沉在水里的90%这样的体积，是不是电子商务能够健康地从98年发展到2003年，这样的幅度呢？企业间的电子商务到底应该做些什么呢？我们来看一下电子商务是不是解决了我们刚才讲的供销链上的信息流和物流不匹配的问题，如果你开一个网站，为了向顾客提供产品或服务，你必须向厂家购买产品，同银行建立电子记帐，电子服务的关系和交运中心，和送货上门的配送公司，可能还有增加附加值服务的零售的不一定是零售商店，但是是增加附加值服务的，比如说，把硬件和软件搭配到一起，帮你进行测试、组装、调制的公司，跟它们建立关系，建立业务，如果是这样的一个网上商店，，你仍面临着运作管理的挑战，因为供销链上还是有多个分散的成员，过去没有互联网的时候，你可能用EDI的方式和不同能够的成员保持及时的联系，real time联系，现在可以摆脱昂贵的EDI，EDI通讯也是非常没有灵活性，一旦建立的话，很昂贵的渠道，而且是用protocal来对话，不是随时可以更换供销链的成员，现在互联网提供了免费的方式，把大家联系起来，可是每个成员需要建立自己上网的中转站，信息流时单向的流动，向顾客提供售后服务的中心，它与订货之间没有接口，整个互联网上的关系仍然没有做集体联系的单一的集中点，如果产品更加复杂的话，这些问题都成倍地增加，没一种新增的产品会增加新的复杂信息，新的成品，新的流程，新的沟通交流的需求，解决的方案上需要做一个电子商务运作管理的系统，如果这是网上商店，我们需要建立一个交易经理这样一个管理中心，这个交易经理，保持有自己的数据库，保持有自己的控制中心，它保证向网上商店提供所有的后台服务，重要的后台服务是四项，首先是支付，是银行，其次是仓储，其次是配送、交运，第四是售后服务，顾客服务，只有解决好这四个方面的职能，才能保证网上商店不会想去年圣诞节时美国很多网上商店让顾客失望的情况。这样的交易管理系统，能够产生一系列的损失报告，包括订单管理、库存管理，包括财务报告，包括帐单的集中，它产生一系列的报告，最后向客户的商务经理汇报，所以网站要有管理张好的经理，整个这套后台运作网络系统在前端产生一系列报告，后端控制大量的信息流和物流，这些信息流、物流是在供销链上成员关系管理，在交运和配送方面，在仓储方面，在顾客服务方面，在财务管理方面，还有系统的维护和升级方面连成一条龙的一揽子服务，用最简单的话说，网上商店只要有人在网上商店上点击，点击之后所有的信息流管理和送货上门都由交易系统来管理控制，这是很理想的状态，如何实现呢？这个就是互联网交易运作网络"etang"互联网交易运作网络的细节。主要的来说，是用xml语言，就是extansive markup language，将信息加密，后部连接银行的信息系统，连接送货服务的信息系统，连接仓储的信息系统，连接顾客服务中心的信息系统，前端向客户随时收集数据，监控物流，然后反馈给它们这些信息。在客户和系统之间是加密的信息，在系统和几个供销链上关键成员也是用加密的信息。那么如何开发这样的后台的一条龙操作系统呢？需要涉及到很多方面很多成员，有单独的开发软件者，客户参与近来开发软件，有供应链网络上战略同盟之间合作开发，可能在企业中已经有了ERP系统，企业资源计划系统，也可以通过etang系统把它们联系起来，就是说是兼容的，不需要从头做起，不象ERP一样是一个昂贵的，费时的软件，目的是达到在供销链成员之间摆脱过去局部优化的情况，这条供销链有叫做价值链，因为供销链上每一个成员都创造一些新的价值，在过去，它们都是单独的独立地做一个对它们局部的利益最好的决定，而通过我们讲过的后台一条龙的运作哦和管理信息系统，就可以做企业间所有运作功能的智能管理，在实践中进行到什么程度呢？到底这样的挂你信息系统有多智能，做了什么样的优化决策呢？大家是不是自己感觉到现代企业间电子商务主要是在做什么样的事情？信息交流、介绍行业信息，其次是把订单放在网上。如果要把订单放在网上，一般来说，企业电子商务会做一个公开的平台，公开的市场，一个open market place，让大家来报价，可能选一个价格，完成时间、信誉最可靠的一个赢家，所以这个Biding system，竞价或说反向拍卖，是企业之间电子商务在做的事情。反向竞价是说买家把订单放在网上，由卖家来竞价，跟传统拍卖是反向的。现在这方面已经有标准的平台，标准技术平台，比如说Ariba，比如说Comosvarg，已经在技术上提供了很好的平台，号称已运用到很多行业里面，同时在真正做了这个的market place网站里，也有跨越很多行业的网站，比如说Vertical net，比如说free market，或者专营某种行业，比如说Comdex（现在已经不再局限于医药、化工产品，好象已经改名为Vental）。现在企业间电子商务已经做到了这一步，可是下一步是什么呢？把订单放在一起，把供应商放在一起，让它们来竞价，这很好，但还是不够，还有很多事情可以做，还有很大的潜力可以挖。下一步可能的事情是什么？可以做一个una 的ERP，这个思想就是在CPFR背后的一个思想，CPFR就是合作计划，合作预测，合作供货（replenishment），CPFR就是说供销链上成员合在一起，首先是要把它们的商业目标连成一致，比如说有一个销售商把某个产品作为它们大力推动、大力宣传的对象，可是生产厂家却正在慢慢淘汰这个产品，或者说生产厂家觉得这个产品是很重要，是它们的拳头产品，但销售部门觉得这个产品是它们conster leader是赔钱的，放在商店了人们就会进来买，连带买其他相关产品。大家对这个产品的认识是否一致，它们的目标是否可以连接起来，协调起来，这是合作计划，合作预测里的一部分。在短期销售和库存的计划里是否也是匹配的？同时成员之间经常地交换它们的计划，如果出现了偏差，CPFR 系统就会给你一个信号，我有我的预测，比如说3M有一个预测，宝洁有一个预测，Walmar也有一个预测，如果只相差8%，在10%之内，系统不会做什么事情，可是大于10%的时候系统就会给出警告，就需要提醒它们，可能目标是不一致，可能是预测方法不一致，可能是它们各自制定的库存量不一样，另外就是要随时比较实际的库存表现，到底服务水准达到什么程度，（服务水准的定义就是说你有95%的时间货架上都有货么？还是80%的时候送货都及时。这样一些标准。经常在供销链上不同的成员在使用不同的标准，输入这个信息，第二天就有送货公司把东西送上门，就是说这个virtual这个虚的库存可以保证100%的订单需求，实际库存应该保证95%，这些新的目标就可以通过联合的计划，联合预测和联合供货来达到，不光是和商店之间联合预测、联合供货，还有跟生产厂家之间，所以还是从供应商到厂家到供销商到顾客之间，就是通过减少库存，但是增加产品保障供应，同时不要减少存货。在整个供应链上，通过联合预测、联合计划、联合供货来达到。所以最简单的办法就是大家来交流自己的预测，随时保持预测的方法一致，预测的目标target一致。管理它们之间的联合预测，联合计划的工具是通过一个信息系统，就是说，信息系统是管理合作的。CPFR就会是下一代，是企业间电子商务发展的下一个领域，在竞价、公开交易订单之后的下一步，给我们带来新的前景。当然它可以减少运作的成本，增加存货的有效性，同时提高顾客服务，当然这三方面加在一起，如果在供销链上可以实现这三部分的话，最终会在财务的结果上得到反映，可是实现联合预测的计划也有一定障碍，在供应商和批发商、零售商之间的界面上可能会出现一些问题。

总的目标是通过交换信息，通过用竞价的办法让更多的供应商进入这个供应链，同时通过联合预测，联合计划让它们之间是按照一个步骤在运作，就可以带来低成本，短周期的改善的运作管理，增加供应链的效率，供应链的最终目的是什么？是最终的用户，因为最终的用户没有得到更大的价值，整个供应链上的成员不可能有持久的利润，也不可能有持久的连续的增长，所以说保证高成交率，只有让最终用户满意，才可能有业绩增长，才有可能有营业额的增长。这就是电子商务背后的一条龙连贯的运作可以给我们带来的保证，否则，没有背后的运作的一条龙管理，前台的网站、商店只是昙花一现。