摘自《战略前沿技术》2016年12月31日

　　本文转自，原文摘自《军民科技融合发展：理论与实践》，游光荣 赵林榜 著，国防工业出版社，2017年1月第1版，原标题《从军民融合视角盘点中美军工集团竞争力大变化》；本文刊发于《经济学家茶座》2016年第1期，标题为《改革15年，盘点中美军工集团竞争力大变化》

　　作为国家战略性产业，国防科技工业既是国防建设和经济建设的重要组成部分，也是推动军民融合深度发展最活跃的领域之一。我国军工集团是国防科技工业的核心力量，经过几十年的发展，综合实力大幅度提升，但是随着军民融合发展的不断推进，我国军工集团发展模式上军民分离的痕迹依然存在，面临的体制性障碍、机制性矛盾和政策性问题仍然突出，成为制约创新活力不足、竞争能力不强的关键。反观世界超级大国——美国，其军工巨头的发展都采取了军民融合的发展策略，企业国际竞争力强、创新活力足，为维护其世界领先地位提供了重要支撑。本文运用企业竞争力理论，构建了由“一个杠杆、四个维度”组成的综合评价指标体系，综合对比“十二五”期间中美两国军工集团竞争力水平。总的看来，我军工集团与美五大军工巨头的竞争力整体差距呈现缩小态势，资产规模、资产负债率的安全性上超过美方，营业收入规模约为美方90%，创新能力约为美方60%，但在资产回报率、人均营业收入等反映盈利能力的指标上与美国差距仍然较大，现不足其一半。通过对比分析中美军工集团的竞争力，有助于更好地认清我国国防科技工业建设现状和存在的问题，找准推动军工集团军民融合发展和国防工业结构转型升级的努力方向。

　　一、企业竞争力的概念内涵和评价指标体系构建

　　（一） 基本理论

　　企业竞争力研究属于经济学范畴，目前尚未形成独立学科。企业竞争力定义很多，目前被业界广泛认可的概念是由美国“竞争战略之父”迈克尔·波特1985年提出的：企业竞争力即企业竞争优势，是指一个公司在产业内的优势地位。这种优势地位具体体现为一个企业在竞争性市场中所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质及条件。

　　竞争力指标一般由竞争力结果和竞争力影响因素两大部分组成。竞争力结果多用市场占有率（或者销售收入）和盈利能力来反映。竞争力影响因素（也称为竞争力源泉）目前争议较大，有多种学派，有的关注企业的市场环境，有的强调资源状况，有的重视企业的能力（如学习创新、经营管理等）。基于不同认识，理论上形成的竞争力指标体系不尽一致，但从指标属性看，它们的共同之处在于，既有总量指标也有增量指标（各种增长率），既有定量指标也有定性指标，既有静态的比较能力也有动态的发展能力。

　　企业竞争力研究最受关注的应用是国际国内各种企业排行榜。国际上，大致有综合性排行和专业性排行两类，但尚无通用的评价指标体系，都是从不同侧面对竞争力进行比较。国际综合性排行方面，《财富》《商业周刊》主要从销售收入或市值角度对世界各国企业进行排名，《福布斯》则综合考虑销售收入、净利润、资产总额和市值等因素对美国以外企业进行比较。世界军工和行业排行方面，美国防务新闻在线和瑞典斯德哥尔摩国际和平研究所依据军品收入对世界军工集团进行排行，英国《国际飞行》杂志以航空航天销售收入作为依据对世界航空航天企业进行比较，美国《航空周刊》则综合投资回报率、盈利、资产管理和金融健康状况等因素对世界航空航天企业进行比较。

　　国内主要以综合性排行为主。中国社会科学院自1995年就开展了企业竞争力研究，每年向社会发布竞争力报告，主要是从规模（销售收入、净资产）和效益（净利润、资产回报率）两个维度，并结合对顾客满意度等的问卷调查，对企业竞争力作更为全面的评价。中国国际经济交流中心受博鳌亚洲论坛委托，2012年起从基础能力、发展能力、盈利能力与抗风险能力四个方面对亚洲上市企业竞争力进行综合评估。国资委对军工集团建立了以利润总额、经济增加值、成本费用节约率、军工保障指数构成的绩效考核指标体系，体现了行业的特点，也可从侧面反映出企业竞争力水平。

　　（二） 比较对象

　　选取美国五大军工巨头（波音公司、洛克希德·马丁、诺斯洛普·格鲁曼、通用动力、雷声）作为参照系，与我九大军工集团（核工业集团、航天科技集团、航天科工集团、船舶工业集团、船舶重工集团、兵器工业集团、兵器装备集团、航空工业集团、电子科技集团）进行指标对比（中国核工业建设集团、电子信息产业集团因主营民品，故未作为比较对象）。美国五大军工巨头是其国防工业的核心和精华，长期位列世界军工百强前八名、美国军工百强前五名，入选世界500强。近年来它们获得了美国联邦政府22%的采购份额（国防部28%的采购份额），从业人员（50万）占美国国防工业从业人员（直接和间接从业人员为241万）总量的21%（参见：甘斯勒，《21世纪的国防工业》，第96-100页，国防工业出版社，2013年）。九大军工集团是我国国防工业的主体和核心，不论是从业人员还是市场份额，都占据了国内军品市场的绝大部分。这两者的对比，很大程度上是中美两国国防科技和工业竞争力的对比。

　　（三） 指标选取

　　企业竞争力评价指标选取的原则：一是共性与个性相结合，积极借鉴国内外成熟经验，体现军工集团的特殊性；二是指标统计口径国际可比，原始数据多数源于公司财务报表，易于获得、客观真实；三是兼顾当前规模基础与长远创新发展、效益与效率、静态规模与动态增量、规模总量与人均水平。

　　目前，国内对军工集团竞争力的研究相对较少，现有研究资料主要来自于美国防务新闻（Defense News）、斯德哥尔摩国际和平研究所(SIPRI)从防务收入角度出台的军工百强排行榜。我们按照以上原则，借鉴中国国际经济交流中心研究成果与胡鞍钢等撰写的《中国国有企业竞争力评价（2003—2011）：世界500强的视角》中多层次多维度的评价方法，结合军工行业的特点，建立了“一个标杆、四个维度”的评价指标体系，对中美军工集团竞争力进行比较。“一个标杆”，即以美国五大巨头为标杆；“四个维度”，即“做大”“做强”“做优”“做融”。“做大”，测度指标为规模指数，主要衡量集团经济体量，选用资产总额及其增长率、营业收入及其增长率、核心业务收入占营业收入比例五个指标，分析经营收入规模、资产规模，评价规模量级上的差异；“做强”测度指标为效益指数，主要衡量集团盈利能力，选用人均营业收入、净利润（世界500强排行所用统计口径）及其增长率、资产回报率四个指标，分析人均劳动生产率、利润总额以及母公司的盈利水平，评价市场竞争力；“做优”测度指标为创新指数，主要衡量集团研发能力，选用自主研发投入规模、自主研发投入占营业收入比重（即研发投入强度）两个指标，分析自主研发投入情况，评价发展后劲；“做融”测度指标为融合指数，主要衡量集团层面军民融合程度，分析外协比例、军品收入及军民兼容产品收入比重情况，用于评价集团军民融合发展的质量和效益。

　　（四） 数据来源

　　原始数据均来自公开媒介发布的资料，具体包括美国证监会官网（www.sec.gov）、瑞典斯德哥尔摩国际和平研究所出版的SIPRI年鉴、英国《国际飞行》（International Flight）、《财富》世界500强官方网站、我国的中央国债登记结算有限责任公司开设的中国债券信息网（www.chinabond.com.cn），以及九大军工集团官网、中国知网等。我国九大军工集团各项经济指标均采用国际可比口径，按当年人民币汇率折算。

　　二、我军工集团与美军工巨头竞争力对比分析结论

　　（一） 做大：规模快速扩张，核心业务收入差距悬殊

　　从整体上看，我军工集团整体规模超常规快速增长，而美军工集团增长乏力。其中，我九大军工集团的资产总额、营业收入增幅分别为89%、106%，年均增长率均超过13%；美五大军工巨头上述指标增幅分别为19%、9%，年均增长率最高不到4%。

　　从企业个体看，中美军工集团间体量上的差距迅速缩小，但我军工集团的核心业务收入与美相比仍有显著差距。选取中美营业收入各自排前三名的军工集团作为代表，分指标对比显示，我军工集团“GDP意识”强烈，“体大虚胖、筋骨不壮”，核心能力有待提高。

　　资产总额。5年间，兵器工业、航空工业、船舶重工集团资产总额增长迅速，增幅分别为60%、116%和51%。其中，航空工业集团资产总额由2010年的693亿美元激增至2015年的1499亿美元，翻了1倍多。而波音、洛克希德·马丁公司5年间增幅不到40%，通用动力还有所下降。至2015年，我航空工业集团资产超过波音公司50%，在全球都名列前茅（图1）。

　　营业收入。我国三家军工集团同样增幅显著，其中兵器工业和航空工业集团均增长1倍左右，船舶重工集团增幅超过70%。美国三家军工集团中，只有波音公司实现了增长（增幅近50%），而洛克希德·马丁和通用动力则略有下降。2015年，兵器工业和航空工业集团的营业收入均远超洛克希德·马丁、通用动力公司，仅次于波音公司，船舶重工集团也超过了通用动力公司（图2）。

图1 中美军工集团代表资产总额对比（单位：亿美元）

图2 中美军工集团代表营业收入对比（单位：亿美元）

　　核心业务收入。美国五大军工集团经营活动聚焦，营业收入绝大多数来自军品及与军品高度关联的业务。而我军工集团普遍存在核心业务不够聚焦的现象，与军工核心能力不相关的民品业务增长过快，导致核心业务收入比重下降迅猛。如航空工业集团航空业务收入占比近年来直线下降，由2010年的43%下降到2014年的25%，而与航空无关的现代服务业收入占比却由10%扩张到31%（图3）。又如，船舶工业集团船舶修造业务收入占比由86%急剧下降到33%，现代服务业收入占比由6%膨胀到54%。军工集团非核心业务快速扩张不可避免地影响到核心能力建设以及保军任务完成，也影响到军工作为国家战略性产业对国民经济带动与辐射作用的发挥。

图3 航空工业集团营业收入结构分析图（单位：亿元）

　　（二） 做强：生产率和净利润差距缩小，盈利能力仍然较低

　　从整体上看，我国军工集团生产率和净利润规模有明显进步，但单位资产的盈利能力与美差距没有缩小。5年间，我国军工集团人均营业收入增长52%，明显快于美国军工集团的21%，相对比例由美国2010年人均营业收入的31%上升到2015年的39%，但与美相比劳动密集的特征相对突出（图4）。同期，我国九大军工集团净利润规模增长108%，远高于美国五大军工巨头的26%。反映单位资产盈利能力的资产回报率与美差距始终未能缩小，2010年我国军工集团资产回报率占美国的27%，2015年则为28%，增长并不明显。

图4 中美航空航天领域军工集团人均营业收入对比（单位：亿美元）

　　从企业个体看，我国军工集团与波音等世界级企业相比，经营绩效全面落后，差距仍然十分显著。以航空航天领域为例，在人均营业收入上，2015年，我国三家军工集团中人均营业收入最高的航天科工集团，只占美国三家军工集团中人均营业收入最低的诺斯罗普·格鲁曼的一半；航空工业集团人均营业收入最低，还不及诺斯罗普·格鲁曼的1/3，只有波音的1/6。

　　净利润。我国与美相比，航空航天领域军工集团净利润的差距有所缩小，由美国同期的28%上升到40%（图5）。
图5 中美航空航天领域军工集团净利润对比（单位：亿美元）

　　资产回报率。我国三家航空航天领域军工集团资产回报率整体上与美差距显著。其中，我国资产回报率最高的航天科工集团（由2010年的3.1%上升到2015年的3.9%）与美资产回报率最低的波音公司（由4.8%上升到5.5%）仍有较大差距；航空工业集团资产回报率最低且持续下滑，由1%降至0.6%，与其资产总额5年间翻番的情形形成强烈反差（图6）。反观美三家航空航天领域军工集团，资产回报率基本稳定在5%~10%之间的较高水平。
图6 中美航空航天领域军工集团资产回报率对比

　　（三） 做优：自主研发投入增长较快，投入强度仍有质的差距

　　从整体上看，我国九大军工集团自主研发投入总额由2010年的25亿美元快速上升到2015年的61亿美元，总额已经超过美五大军工巨头（图7）；研发投入强度均值由“十一五”的不到1%提高到“十二五”的1.5%，尚处于创新的“青年期”。同期，美五大军工巨头研发投入总额虽然徘徊在50亿~60亿美元之间，但研发投入强度平均仍在2.6%以上，处于创新的“壮年期”（图8）。

图7 中美航空航天领域军工集团自主研发投入对比（单位：亿美元）

　　从企业个体看，航空工业集团的自主研发投入规模增长最快，已超过洛克希德·马丁和诺斯罗普·格鲁曼公司，但只有波音公司的一半。研发投入强度最高的航空工业集团（2.8%），和波音公司（3%）大体相当（图8）。
图8 中美航空航天领域军工集团自主研发投入强度对比

　　（四） 做融：量上有所扩展，但质与量的发展不相匹配

　　1. 2010年融合指数对比

　　（1）军品依赖度和核心竞争力。经过30余年的军转民，我国九大军工集团已成为军民结合型集团，2010年军品依赖度远远低于美国五大军工巨头76.5%的水平。但是与美军工集团相比，我国军工集团中与军工相近、技术相通的高新技术主导产品占民品产值比例较低，民品非关联化程度较高。而美国五大军工巨头20世纪90年代，处于大规模并购高峰期，到1999年非核心业务基本消化完毕，通过收购同类业务、整合打造专业化子公司，基本形成优势互补、强化系统集成能力的格局。

　　（2）对外开放程度。我国九大军工集团开放程度显著低于美国五大军工巨头，我国九大军工集团受计划经济体制等影响，科研生产活动呈现“橄榄形”结构，整体上处于自成体系、自我封闭、分工过细、军民分割的局面。美国五大军工巨头则充分利用社会分工乃至国际分工，外包比例按不同领域维持在40%~55%之间。

　　2. 2015年融合指数对比

　　（1）军品依赖度。在以经济指标为核心的绩效考核体系驱动下，我国九大军工集团民品业务以25%左右的年均增速发展，到2015年军品依赖度进一步降低，不到25%；受“9·11”之后美国国家安全战略调整等因素影响，美国五大军工巨头对军品依赖度经历了持续走高（峰值69%）并回落的态势，但到2015年仍然高达60%。

　　（2）核心竞争力。我国九大军工集团中与军工相近、技术相通的高新技术主导产品收入已占到总收入30%左右，但是，出现了主营业务占比快速下降的新问题。美国五大军工巨头除通用动力公司（航空航天收入占其营业收入32%）外，其他四个军工巨头的营业收入100%都来自航空航天产品和服务。

　　（3）对外开放程度。我九大军工集团对外开放程度有所提高，军品采购对民口的外协比例保持在10%~12%，和美国五大军工巨头利用美国的社会分工乃至全球分工服务的能力还有较大的差距。

　　（五） 小结

　　“十二五”以来我国九大军工集团的综合竞争力不断提升，与美国五大军工巨头相比，竞争力整体差距呈现大幅度缩小态势。目前我国军工集团整体经济规模已经达到了美国五大军工集团的水平，除核工业集团以外均进入世界500强，总资产规模实现了由落后到超越的转变，营业收入、研发投入规模差距大幅缩小，资产结构更趋合理，在净利润等其他指标上的差距呈现出缩小态势，成绩实属不易。

　　但是，我军工集团经济总量的快速增长掩盖了过度扩张带来的诸多问题，突出表现在核心业务占比、人均营业收入、资产回报率等质量效益指标方面，与美还存在显著差距（图9）。这些差距暴露出中美两国管理体制运行机制的差异，同时也是中美军工集团战略管理能力不同的体现。新形势下，发展壮大我军工集团，必须改变发展模式，摆脱过去“铺摊子”式习惯做法，走创新驱动发展的内涵式增长道路，引导企业做强做优。

图9 中美军工集团竞争力综合对比（当年美军工集团各项指标均为100%）

　　三、基本认识

　　（一） 关于军工集团定位

　　大型企业集团在技术路线基本明确的创新活动中（如轨道交通、航空航天等），通常拥有资金、人才和组织等方面的优势，易于集中力量实现突破。在军品市场，各国大型军工集团往往扮演着装备技术创新“正规军”的角色，承担了大量装备科研项目，始终发挥着不可或缺的重要作用。大型军工集团还是整合各个方向、不同来源技术创新成果，并将其及时引入新研装备的“集大成者”。

　　同时必须认识到，大型军工集团在能力和定位上也有一定局限性。一是受军品市场垄断结构的影响，大型军工集团在创新投入和绩效方面，距离代表本国最高水平的企业仍有较大差距。例如：目前美国五大军工巨头一年自主研发投入的总和，仅与微软公司一家的半数相当；而我国九大军工集团年自主研发投入总和，只有华为公司一家的46%。又如，与我国情况相似，美国主要由大型军工集团承担的型号研制项目，同样普遍存在着“拖、降、涨”现象。根据美政府问责办公室2012年3月发布的《选定武器装备项目国防采办评估》报告(2010—2011年)，美军96项重大武器装备采办项目成本增幅高达744亿美元，进度平均拖延了23个月。二是相对于新兴领域中小企业而言，大型军工集团在许多重要的颠覆性创新方面并不擅长。例如，在隐身技术革命中，美传统军工巨头麦道公司在军用飞机产业中曾经被洛克希德公司（1995年，洛克希德公司和马丁·玛丽艾塔公司合并为洛克希德·马丁公司）击败，后者凭借第五代战斗机一跃成为这一领域的新霸主；研制生产“捕食者”系列无人机、目前占据美无人机系统国防预算半壁江山的通用原子公司，1990年前却是一家从未涉足过飞机产业的小型企业，而波音、洛克希德·马丁、诺斯洛普·格鲁曼等军工巨头只能紧随其后追赶。

　　综上，对于大型军工集团，我们不能求全责备、指望他们“包打天下”，完成装备技术创新的全部使命任务，而应在准确把握其功能定位的基础上，引导他们在自身擅长的方面发挥关键作用。

　　（二） 关于国企考核指标

　　从前面的对比分析可以看出，我国军工集团普遍存在“贪大求全”、不断扩张经济规模的倾向，核心主业收入占比呈不断下滑之势，这是与军工集团的考核导向密不可分的。相对于美军工集团主要跟着军品订单走、专注于企业核心竞争力培育的情形，我军工集团更多是追随国资委对央企考核的“指挥棒”走，而军方在引导军工集团发展方面的影响力相对还比较小。

　　目前，国资委对央企的年度经营业绩考核，主要是依据企业利润总额和经济增加值，以及根据企业所处行业特点和功能定位所确定的分类指标。虽然考核办法几经修订完善，而且最近一轮修订专门突出了“弱化规模、突出质量、强化管理、做强做优”的思路，但相当一部分央企尚未调整投资行业过多、过宽的思路，出现了“主业不主、副业不副”的局面。此外，央企管理还存在约束机制不强的问题，“想怎么投资就怎么投资”、副业“无限扩张”的情况始终未能得到遏制。

　　如果上述这种倾向不能得到彻底扭转，军工集团“铺摊子”的冲动同样不会自动停止。2016年5月18日，国务院审议通过了《中央企业深化改革瘦身健体工作方案》，明确今后将采取优化国有资本布局、压缩管理层级、整合集中资源等五大主要举措推动央企瘦身健体、提质增效。应结合当前改革，及时对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行新一轮修订，进一步突出做强做优核心主业的导向。同时适当提高军工任务保障指数在军工集团考核中的比例。

　　此外，创新能力提高是一个“慢活”，需长期用力，美国五大军工巨头研发投入强度保持2%以上水平已长达40多年。我国军工集团现在自主研发投入强度虽已不低，但这只是几年来的进展。还需要保持定力、持续投入，才能真正缩小在创新能力和绩效方面的差距。

　　四、政策建议

　　展望未来，我国军工集团要缩小与美国军工巨头的差距，实现由大到强的转变，必须进一步加快改革步伐，始终坚持市场化导向这个关键，遵循信息化条件下国防工业组织变革的基本规律，统筹国内国外两个市场，坚持军工集团强军的使命定位，坚持国家对军工核心能力的有效控制，突出主业、融合发展，加快建立现代企业制度，发展混合所有制经济。同时，要贯彻创新驱动发展战略要求，完善绩效考核政策，把军民兼容产业发展以及技术创新投入纳入考核体系，引导军工集团明确战略边界、聚焦主业，激励军工集团增加研发投入、增强自主创新能力。