摘自《南方都市报》 2010年04月05日

　　从事水蓄冷节能合同能源管理的公司佩尔优，角色是服务提供商，同时它又是一位风控师，一位如履薄冰行走在EMC“风控平台”的“自由人”。

　　佩尔优是一家曾从事电气工程业务并转型成合同能源管理的公司，在它内部，EM C(合同能源管理)有1.0版本、还有着2.0版本。

　　它的掌门人江源泉表示，今年两会后，低碳热了，中国现时的EM C模式各利益方也加剧“谋变”。而早在几年，佩尔优就在EM C的基础上，创新并实践了EM C+融资租赁、EM C+售后回购、EM C+融资租赁+担保等2.0版本。

　　“合同能源管理恰恰是水蓄冷的有效模式”。不过有些合作者大多把蓄冷当作一个副业来做，很难真正实现技术的价值“一种技术出来以后，应该有一个与之相适应的商业模式。”

　　谁是总包模式的同道中人？

　　利益关联方：节能需求企业、总包商、服务商、信托公司、银行

　　合作模式：总包模式，EMC+融资租赁+担保综合模式

　　分钱周期：在合同期5年-10年内，与客户按照比例分享节能收益，期满后节能收益全部归客户。节能企业月付银行偿还产品设备款。

　　关注核心：客户选择，技术整合

　　实施案例：机场水蓄冷项目，无锡尚德，上海尚德水蓄冷工程项目、汕尾信利电子有限公司等

　　江源泉说，如果从我们的角度来说，低碳隐含的机会可以细分为很多方向，如果每一样都去做绝对做不好。我们的技术是什么？空调水蓄技术，这是我们的强项。在与之相适应的商业模式中，我们准备了多种的EM C组合套餐去让客户选择。

　　“总包模式是国内EM C的一种方向，国外的都是做总包的方式。”如果拆分，甲方会承担很大风险。比如，国内有很多著名的案例，请专家反复认证，花了很多钱，最后效果却不怎么样。投资大，用的人非常高端，但整合起来很困难。

　　在执行浦东机场、虹桥机场等几个水蓄冷项目之后，近几年，佩尔优开始将总包模式快速复制到其它行业。

　　对于目前和汕尾信利电子有限公司(汕尾最大的企业，在香港上市)合作，江源泉称之是“第二次握手”，在第一次合同能源管理模式合作后，现在做第二期，合同总额3080万。

　　依然是全额投资，以能源站总包的模式，信利把所有的中央空调、智能机、能源站交由佩尔优来建，十年合同，信利分期付款。

　　此时佩尔优引入的是租赁公司，签合同后，租赁公司按期付款给佩尔优。当其购买设备后，凭借发票租赁公司就会付钱给佩尔优。“总体来说我前期花钱不多，但是我承担了风险。最终无论谁来做这事，风险是转移不了的。”

　　“技术整合方风险很大，要有承担的底气。”江源泉认为，这里面的赚钱逻辑是，只要项目做起来，投资了，后期就会有利润。不仅这样，运营费用佩尔优和用户分担，也节省了。

　　那这样的总包模式，什么样的客户才是“同道中人”？江源泉自有一套。他告诉南方都市报记者，去年投资事件中，佩尔优是谨慎的，“其他项目投得不多，但深圳机场还是投了。因为机场还不会倒闭。另外还有制药厂，我们和丽珠集团合作，因为它的药品销售很稳定。但房地产我们就相对谨慎了，但如能找到合适的商业模式，我们就可为之。”

　　和桂林联坤(广西最大的高档家具市场)的合作，佩尔优就灵活运作了它们创新的“2.0版本”———E M C +融资租赁+担保综合模式。双方的分钱模式是：前五年联坤按月分期付款，佩尔优服务期为十年。

　　此时佩尔优更像一个技术风控师，为了分散风险，他们采用融资租赁+担保模式，在风控平台吃下“定心丸”之后，佩尔优就为联坤垫付一个12万平方米的商场所有中央空调费用，包括电费、设备、中央空调。

　　如何双向“玩转”租赁回购

　　利益关联方：节能需求企业、服务商、信托公司、银行

　　合作模式：EM C+售后回购

　　分钱周期：半年内。甲乙双方约定期限、造价，通常半年内甲方就回购。之后，甲方回购后的厂将由乙方来建，甲方付钱。

　　关注核心：电价核算

　　实施案例：台湾金宝等

　　在国外EM C渐入佳境，而国内多数的合同能源管理举步维艰。江源泉觉得，项目融资是一道大坎。所以他一手优化佩尔优的核心技术，还另一手狠抓融资。

　　“租赁回购可以是EM C服务商的一种解决方案。实际上就是乙方一个项目的财务处理。当然这不能算是空手套白狼”。

　　“有些项目是要自己出钱的。如果签了合同，必须我们出资购买设备，客户验收了之后租赁公司才会付钱给我们。当然个中也有技巧，设备过来了，但是我还没有付设备款，只交付定金。当客户验收、租赁公司付款后我才付款给供应商。这样我的资金就可以滚动起来，尽可能用别人的钱。但这也有成本，别人分了我的蛋糕。”

　　他建议，对甲方而言，当其对乙方技术有存疑，E M C +售后回购则可以很好解决这个顾虑。

　　举个例子，佩尔优和台湾金宝集团合作就是采取售后回购的模式，在这个交易链条中，彼此事先约好回购价格，然后佩尔优先出资把项目设备做好运营，然后甲方考察节电效益，节电只要达到约定的效果，半年内甲方就会回购乙方的产品。“其实核心还是要看技术的效果。我们接触的不少台湾客户更倾向先看到效果再买。”

　　当时，佩尔优引进的是中国投资担保公司做担保方，在这条关联方链条中，担保公司基于风险收钱，风险越高要求收益越高，反之收益要求越小。“比如深圳机场，租赁方公司分的钱就会少些。如果一些工厂，评估风险较大，收益还算稳定可做的，他还是会做，不过费用会高些。”

　　如果每个项目收益稳定，每期现金流都为正的话，理论上是可以无穷复制的。这是江源泉的美好愿望。末了，他对记者坦言，目前中国E M C的项目，融资非“低碳”基金能解决的。

　　钱经

　　总包项目如何分钱

　　南都：能否透露一下新昆明机场是什么时候开始运作的？

　　江源泉：刚刚确认。首先是宣布中元设计院中标，我和中元是联合体，然后他再把项目给我们做。

　　南都：中元总包，你们是服务商。然后加信托公司和用户？

　　江源泉：对，信托公司和昆明机场没有关系，只和我们有关。

　　南都：如果是总包，一般5-10年内的节能效益，你们如何分配？

　　江源泉：不同项目不同。首先是基于风险。比如深圳机场，我们要求的利率费比较低。如果有些风险比较高，我们感觉有难度，我们就要谈多分点。这比较灵活，像北京信托是可以谈的。现在有风险，我们以后会多分点。还是取决于心理风险承受能力。

　　南都：能透露一下具体的分钱比例么？

　　江源泉：新昆明机场的先不说了。深圳机场，我们和用户大约3：7。桂林联坤的也是3：7，和用户签了11年合同。汕尾信利也是十年合同，他希望我们提供长期服务，也是大约3：7。我们占7成。

　　风控角色如何分权

　　南都：在一些项目看来，佩尔优更像是一个平台的风控角色，你们把项目做成的诀窍是什么？

　　江源泉：首先找好客户，不找无信用的。或者客户要承担很重的违约责任的话，他多数不会违约。二是利益合理分配。非大的原则上的问题则大事化小。

　　南都：这种模式是否出现过风险？

　　江源泉：风险总是有的，即使银行也有。但是大的方面我们认为还是安全可做的。

　　南都：回购可曾发生过问题？

　　江源泉：暂时还没有过。有时候我们也不希望回购，有时候项目做得好，长期分享收益可能利润更高。为什么要限定半年内回购？超过半年你要买我也不卖了，或者涨价。因此要明确期限，事先商量清楚。

　　本版撰文本报记者周晓 实习生　黄亮