摘自《经济参考报》 2009年06月05日

　　【《经济参考报》记者 刘非小 刘涛】 5月28日，在澳大利亚布里斯班地区，中联重科澳洲分公司暨中联重科融资租赁(澳大利亚)有限公司与澳大利亚代理dellgalep/l公司及J.L.&J.L.BoothPtyLtd举行的融资租赁签约仪式上，中联重科董事长詹纯新说，澳洲只是其全球目标的一部分，他们利用澳洲打造海外营销模本的初衷基本成型，已在国内全面实施的融资租赁，将在其海外战略中实行。

　　 对中国工程机械行业来说，中联重科此举开创了海外融资租赁的先河。此前的4月21日，中联重科(000157.SZ)抛出了近56亿元再融资计划，其中15亿元用于在海内外跟进融资租赁。通过对融资租赁与相关全球战略的追问，或能为投资者判断中联重科相关决策是否审慎精准，提供些许参考。

　　 中联为何如此看重融资租赁？

　　 “即使我们不想做，也不得不做，”中联重科总裁助理、融资租赁事业部总经理万钧说，“融资租赁是中联重科国际化进程的重要助推器，国际市场中工程机械绝大部分是通过融资租赁方式销售的，中联要实现国际化的目标，就必须全面跟进相关销售服务类产品”。

　　 据介绍，融资租赁是产业资本与金融资本的相互渗透与延伸。利用融资租赁有两种途径，一种是利用目标市场国当地的独立第三方融资租赁公司，另一种是企业自己组建融资租赁公司。由于中联品牌在国际范围内知名度和市场保有量远低于CAT、小松、大象、特雷克斯等传统大品牌，独立第三方融资租赁公司对中联设备的余值无从判断，而余值是融资租赁方案设计和定价的关键因素，这就导致独立第三方融资租赁公司要么拒绝向中联设备提供融资租赁服务，要么要求较高的成本。中联重科只有建立自己的融资租赁公司，才能为中联产品的海内外销售提供高效率、低成本的有力支持。

　　 万钧说，融资租赁是国际成熟工程机械制造商通用的一种金融工具，国际工程机械制造巨头卡特彼勒1986年最早推出了厂商系融资租赁。目前，卡特彼勒70%以上的销售通过融资租赁实现，34%以上的收入来自于服务并且能保持20%的年成长率。融资租赁公司的利润来源有：融资成本与向客户收取利息之间的利差；相当于银行的中间业务收入的管理费；设备回收后产生的再处置溢价收入；罚息、无息保证金，保险代理等其它收入。

　　 2004年开始，华尔街的分析师们就加倍关注并重视它的作用。分析师认为，虽然工程机械行业具有较强的周期性，但融资租赁由于可以在市场较低迷时以灵活的融资方案促进销售，融资租赁公司的收益是分期实现，当融资租赁比例在整个销售中所占比例较高时，整个公司的业绩周期性波动将在一定程度上被熨平。

　　“当前，西方国家受金融危机的冲击余波未了，市场流动性奇紧”。万钧说：“我国金融系统具有丰沛的流动性，中联在大中华区有着强大的融资能力，这个时候在全球跟进融资租赁，中联产品在海外的销售应是如虎添翼。”

　　 中联重科的融资租赁，2005年开始谋划，2007年开始实施。2007年，通过融资租赁实现的销售为5亿元；2008年，就有约24亿的销售出自融资租赁，占中联销售总额的18%左右；根据目前的销售情况，万钧预计2009年通过融资租赁实现的产品销售将达50亿元，在未来3-5年内将超过销售总额的50%。

　　中联重科租赁(香港)有限公司是中联重科融资租赁业务全球总部。万钧说，这是为了充分利用香港这一国际化金融平台的便利，便捷、灵活地做好中联的海外融资租赁，“例如，我们在不以投机为目的的前提下，可以通过对冲获取汇差收益、降低成本。”

　　 中联为什么现在才做海外融资租赁？

　　 “我们认为，企业实施海外战略，要试水，也要耐心等待时机”。中联海外事业部总经理陈培亮说。

　　 据悉，2001年，自中联收购英国保路捷开始，中联便将触角伸向了海外。

　　 2006年至2008年的三年中，中联在国际市场拓展方面，连续创造了2006年中国汽车起重机产品单一型号出口最大单纪录、2007年中国工程机械产品出口北美(美国)市场的第一单和最大单纪录、2008年中国履带起重机出口最大吨位的新纪录三个国内第一，并由此带动了整个中国工程机械行业全球化的发展步伐。

　　 中联此番再融资，海外战略投资也是重要目的。在全球经济尚未见到触底回升明确信号的情况下，这样的投资决策是否明智？

　　“有人说，中联能够在短时间里获得超常规发展，是因为运气好，选对了行业，踩中了经济发展的时点与节拍。我们自己却不这样看”。陈培亮说：“无论是改制、并购，或者其他任何重大项目与战略的实施，我们都非常理性，至少有两三年的前期谋划布局。重大决策之所以又稳又准，是因为我们总是谋定而动。”

　　 他描述的中联决策过程，就像小孩到大海去游泳，先学好动作把式，还要用脚试试水温，然后在岸边游，感觉有一定把握时，再远一点、快一点。

　　 据介绍，中联重科海外拓展布局中，首先是从对中国产品比较容易接受的地方试水，如“金砖四国”中的印度和俄罗斯。其中印度市场是中联重科亚洲区域主阵地，目前中联塔式起重机已经占据了印度市场份额的40%，“中联”混凝土输送泵、履带吊、旋挖钻机等系列产品也在次第进入印度市场。

　　 中东地区也比较容易接受性价比较高的中国传统产品。2005年初，中联重科混凝土泵车、汽车起重机产品开始出口阿联酋，2006年起成为中联重点发展对象。通过本地优秀的代理商，建立起良好的营销渠道。2007年初，中联重科在阿联酋注册成立了海湾分公司，并于同年11月在阿联酋的迪拜建立了中联重科海湾零配件中心库。这是中国工程机械行业在海外设立的第一个零配件中心库，成为中国工程机械跻身国际高端市场的标志，中东地区产品销售额从2004年的约150万美元迅速增长为2008年的近5000万美元。

　　 同期，随着非洲经济建设的飞速发展，大量中国工程施工企业进入非洲市场，陆续承建或援建非洲各国重点施工项目。作为联合体的设备供应商，大量中联产品出现在非洲各个重点施工项目中。

　　 接下来，中联将目标瞄准了美国及欧洲高端市场，澳洲被视为中联了解高端客户的需求、产品发展方向的窗口。陈培亮说：“通过澳洲市场，我们将树立高端产品的技术标杆，促进产品的技术研发和生产，赢得良好的品牌美誉度，实现品牌效应”。

　　 “过去，我们不是不想在海外做融资租赁，而是没有合适的机会。目前西方国家受金融危机冲击，市场流动性奇紧，而大中华区仍有着强大的融资能力。中国金融系统流动性丰沛，机会之门大开”。他说。

　　 据悉，中联已经在海湾、澳洲、香港、俄罗斯4个国家和地区建立了分公司，在20多个国家和地区建立了办事处，中联产品已在全球60多个国家或地区实现销售。截至2008年，公司已实现海外产品销售超过30亿元。

　　 中联实施海外战略的驱动力何在？

　　 “确切地说，我们的目标还在于建立全球避险机制，生存竞争永远都是企业扩张战略最重要的内在驱动。”陈培亮说。
中联重科董秘李建达称，再融资是为了促进企业产业升级，巩固市场地位，完善产业链，以提升企业竞争能力，提高收入和利润规模。因为，今明两年国家庞大的经济刺激计划，以及《装备制造业产业规划》的出台和实施，工程机械行业竞争将更加激烈，而核心竞争力的强弱无疑决定企业在大浪淘沙中的去留。而若顺利再融资，中联的大吨位起重机、中大型挖掘机的产业化，以及散装物料输送成套机械研发与技改等将如期进行，在经济复苏前，其社会应急救援系统关键装备和建筑基础地下施工设备等也将顺利培育成新的利润增长点，融资租赁市场的蛋糕也能分到一块。中联显然在为抢占先机作铺垫。

　　 发展融资租赁，实施海外扩张，也是中联在全球经济低潮期抢夺先机的重要举措。

　　 陈培亮说：“事实上，中联的全球化战略，不单纯受想做大做强的愿意驱动，更大的驱动力在于，拥有了全球化的市场，我们才有可能建立起全球化避险机制，在任何时候都能保持稳定的发展态势”。

　　“俗话说‘东方不亮西方亮’，经济气候不可能全球同样低迷。就像这次金融危机一样，它虽然对各国经济都有影响，但影响是不同程度的，有些国家甚至获得了前所未有的新机遇。另外，各国经济也有各自的运行周期”。陈培亮说：“拥有了全球市场，成为世界建筑机械行业先进制造商后，我们就有可能根据各国各地市场的不同景气度，调整我们的生产、销售及各相关方面的运作策略。”

　　 谈到避险机制，万钧说，中联正在建设中的再制造中心，既是中联全球化战略的组成部分，也是中联建立全球避险机制的重要组成部分。工程机械使用后残值依然很高，“再制造后产品的性价比依然很高，可以满足不同层次客户的需求，有利于平衡市场风险”。

　　 澳洲模式意味中联将有怎样的新动向？

　　 “中联有一个特点，所有的事都要想明白了再做。一旦想明白了，实施的力度就很大、速度就很快。”詹纯新说。

　　 据知情人士透露，中联刚开始拓展省外市场时，大约在八九年前，詹纯新马不停蹄地到国内和片区看，每到一个地方，都会与员工、客户一起开座谈会，琢磨怎样将中联的路走得稳健有力。

　　“我这次来澳洲，是想看我们的海外事业部和融资租赁公司‘两兄弟’联手，在海外市场开拓上效果怎么样，他们的经验能否供其他事业部借鉴”。詹纯新说：“我找到感觉了：澳洲模式已基本定型，我们将进一步加强海外业务拓展！”

　　他说，澳洲模式将使中联来一次脱胎换骨式的变化，彻底从工厂化模式中跳出来，给客户提供全方位的服务、提供整体解决方案。“中联将实施立体化的海外战略，以整合全球化优良资源的理念并购企业，引进国际化人才、技术与管理。”

　　 现场签约的第一家融资租赁客户JasonBooth说，他一直都在关注中联产品但没有买，之所以觉得现在是时候了，原因之一是中联可以提供融资租赁，提供的资金利率最多与银行持平，甚至有可能低于银行；其二是政府为了刺激经济提高了工程机械的抵扣税比例；另外，看到他们本地的代理商与中联有充分友好的沟通，这也使他很放心。

　　 中联在澳洲第一家客户PeterSergi也谈到中联与代理商的密切交流。他说，他一直都在使用中联产品，前后买了27台中联产品。由于中联不断根据客户意见，两三年的时间里，中联产品有了非常令人赞赏的提高，越来越接近世界上最高端的工程机械产品了，中联还愿意根据澳洲地形地貌特征改良产品，这一点特别值得称道。中联派驻澳洲的员工则普遍认为，澳洲客户特别宽容，他们提出意见与建议后，只要发现你在改进了，他们就表示赞赏。比如说他们提出了100条意见，你的新产品只改进了50条，他们就会高兴地说看到你们的进步了，而不会说：“怎么还有50条你不快点改？”

　　 改革开放以来，中国的机械制造业有了长足的进步，国内同行业的竞争必将愈演愈烈。詹纯新说，中联并没有花精力去琢磨竞争对手的动静，而是试图破解客户需求、营销与管理等相关方面的基本规律与变化轨迹，不断优化客户需求解决方案。或许，这便是中联的取予之道。

　　 无论是融资租赁，还是建设再制造中心，中联都在全力跟进国际优秀同行的步伐。对此，中联的理论是：做任何事，都要计算成本，用已经证明并得到世人认可的现成模式，只要有能力就拿来用，拿来就是最经济实惠的。当然，拿来时会根据不同的国情民情进行些调整。“我们要先赶上他们，才有可能根据变化的情况调整与创新。”万钧说。

　　国际化大公司要立于不败之地，就必须有控制全球资源的能力。詹纯新说：“做企业讲求低成本、高效益，谁能将这两个极端整合好，形成全球最好的资源配置，谁就有能力成为全球最大最好的企业。”
“中联正试图成为具备在全球整合资源能力的企业。”他笑着说。