摘自《21世纪经济报道》 2008年01月26日

　　拥有大量专利技术，商业开发却屡战屡败，宋世鹏号称中国伽玛刀之父，他的故事跌宕起伏，如同一部探险小说。

　　伽玛刀是一种以伽玛射线治疗癌症和肿瘤的放射性医疗设备，与外科手术相比，具有不需要开刀，创伤小等优势。在这项技术背后，是我国每年新增癌症病例达到220万例所形成的庞大医疗市场，市场价值以数百亿计。

　　不安分的人

　　宋世鹏是个不安分的人。自学无线电和发明创造是他的爱好。早年，他在淮南市供电局做过维修工，还在当地医院做过医疗器械维修员。1986年，宋世鹏辞职下海，办起来了无线电修理铺，后来又开商店、小煤窑，掘得了人生的第一桶金。

　　1989年，宋世鹏以其自有资金和贷款资金，与一家乡卫生院合作，创办了被定性为“民办公助新集体”的淮南市朝阳医院。从此，宋世鹏的主要事业都与医疗领域有关。

　　之后，宋世鹏南下深圳，参与了很多大型医疗设备的投资。由于当时的政策限制，医院上马大型医疗设施项目，需要先争取到指标，才能得到政府拨款。而宋世鹏的一般操作手法是，先与医院达成共识，合作建立某个大型医疗项目；然后向银行或者信托公司融资，以融资租赁的方式，购买设备；再以设备与医院合作办医疗项目，分得经济回报。

　　正是因为早年投资于此类合作医疗项目，宋世鹏对我国医疗体制的实际运作了如指掌，也为后来伽玛星推出“麦当劳模式”埋下了伏笔。

　　1992年，为了与上海华山医院建立一个伽玛刀治疗中心，宋世鹏第一次到瑞典考察伊科达公司的伽玛刀生产工艺。此时，伽玛刀技术完全为伊科达垄断，报价高达人民币3000多万元。宋世鹏考察的结果是，“我也能做伽玛刀，并且比瑞典人做得更好，更便宜”。

　　1995年，宋世鹏与另外3个股东，共同创建了深圳奥沃，主打产品就是旋转式伽玛刀系列产品。宋世鹏称，这一产品与伊科达的静态伽玛刀相比，定位精度更高，而放射剂量更小，降低了对病人的放射损害。1997年6月，旋转式伽玛刀取得美国FDA认证，取得了美国市场的入场券。

　　但此时，一场来自伊科达的知识产权官司找上了深圳奥沃。2000年，奥沃最后赢得了知识产权官司，但也错过了进入美国市场的最佳时机，公司运作开始运转不灵。再加上内部管理的问题，宋世鹏最终黯然离开奥沃。

　　“我的长处在发明创造上，对企业的经营管理，却完全是个门外汉”，宋世鹏总结当时的经验教训。

　　此后，宋世鹏带着伽玛刀的上百项专利技术，辗转于华源、中西药业（爱股,行情,资讯）等多家企业，虽然合作之初都风光无限，但合作过程却总卡在企业管理、技术转让等环节。宋世鹏的伽玛刀专利，迟迟无法变成真正的医疗生产力。

　　“麦当劳”模式？

　　2004年5月，宋世鹏痛下决心，创办了上海伽玛星，开始独立经营。当年，宋世鹏与在上海政、商两界有着广泛人脉的金惠志结识，二人决定合资经营伽玛星。

　　金惠志的加入，对宋世鹏的经营管理，是一个重要的补充。参与投资伽玛星的启明创投投资经理胡旭波说，“宋世鹏具有很好的技术开发天赋，但在处理人的关系上，有性格上的弱点；金惠志发挥了很好的管理作用。”

　　跌倒了又爬起来的宋世鹏，开始改变传统的销售模式。此时，他眼光已经不再局限于将销售出去多少台设备。“我们的商业模式应该是麦当劳模式，通过融资租赁的办法，与医院合作建立肿瘤治疗中心。伽玛星则通过网络，实现连锁经营，成为肿瘤治疗的专业医疗集团。”宋世鹏说。

　　在这个模式下，“伽玛星要做产品的发明者，技术的实现者和模式的设计者。”金惠志说。“伽玛星的伽马刀设备每台报价1500万左右，国外的更贵，购买这样的大型医疗设备，在政府审批上有困难”，“以融资租赁方式开办伽玛刀肿瘤治疗中心，对医院来说，节省了大量的投资，又分担了经营的经济风险”。

　　理论上，合作双方得到经济效益将非常可观。“每个病人的收费在上万元，而每台设备每年可以收治上千人，一年就可以实现成本回收”，宋世鹏以上海某医院已经实现的伽马刀项目为例，论证了伽玛刀项目的经济意义。

　　但此举也引起诸多非议。现实的情况是，“不同系统的医院对合作办治疗中心的‘院中院模式’的态度不同，各地卫生局的态度也有不同，有批准的，也有不批准的。”宋世鹏说。

　　2006年3月，伽玛星的新一代伽马刀设备——钴60陀螺刀正式取得国家食品药品监督管理局(SFDA)颁发的“医疗器械注册证”。现在，伽玛星已经设计完成了肿瘤治疗中心所需的7套治疗子系统。宋世鹏的下一步计划是，实现各治疗中心之间的信息共享。

　　“2008年底我们就会对外招标，共同建设一个肿瘤治疗方案的网络共享平台。这个平台将建立一个肿瘤治疗方案的信息交换机制和治疗费用交换机制，使得不论是非洲还是欧美的肿瘤医生，都可以贡献和分享到最新的治疗方案信息。”宋世鹏说。

　　但如此多内容，伽玛星如何才能实现？

　　运作之艰

　　与伽玛星的宏大志向相比，伽玛星的财务状况并不宽松。“头三年，公司每年都在设备研发上投入了六七百万元，却几乎没有收入。公司管理团队曾经4个月没有发工资。”金惠志大叹过去3年的苦经，“到了2007年，我们必须引进投资者，才能继续走下去，否则会相当艰难。”

　　但2007年的伽玛星，仍然处在市场探索阶段。“2007年我们总共交付了10台设备，经营中产生的收入回款只有300多万。”

　　伽玛星能够赢得投资人信任的，靠的是它的技术和商业模式。胡旭波认为，“伽玛星的投资价值还是在它的领先技术上。我国在大型医疗设备上，还只有伽玛刀一个产品。宋世鹏作为中国伽玛刀之父，在技术上足够领先。而连锁经营的医疗集团模式，在国外已经很成熟，是一个发展的方向。”

　　2007年3月，伽玛星获得IDG、启明创投投资的近千万美元。但出让的股权比例，将“取决于对赌协议的内容和未来的业绩，还没有最终确定”，金惠志透露。

　　现在，“伽玛星正在积极与国家进出口银行合作，需求更高的贷款授信额度，按照国家的政策，租赁公司最高可以得到净资产10倍的授信额度”，金惠志现在的重要任务，就是获得更多的金融支持。他说，“公司的目标之一就是要建立起跟产品配套的金融配套系统，通过租赁公司的方式，为合作医院提供投资服务和培训、维修等增值服务。”

　　按照金惠志的估算，“2008年，伽玛星可以拿到40个订单，交付40台设备。已经建立的合作医疗中心还可以产生3000万左右的回款。公司的财务困难问题，可以得到初步解决。”

　　而到2010年，伽玛星的目标是建成300个伽马刀治疗中心，与此相对照的是，全球最大的医疗集团HCA，也只有400多家医院。“我们的目标是做肿瘤治疗行业内的专科医疗集团。”金惠志称。