摘自《中国工程机械信息网》 2007年06月19日

    卡特彼勒收购山工已经两年，当初轰轰烈烈的并购在中国工程机械行业引起了轩然大波。2007年3月20日，卡特彼勒收购山东山工机械厂两周年庆典在山工举行。两年来，山工究竟发生了哪些变化？合资公司将向何方发展？带着这些疑问，记者日前采访了山工和卡特彼勒的相关负责人。

　　山工的变化

　　一份来自中国工程机械行业协会的统计数据表明，在收购的两年中，山工近两年销售收入增长很快，2005年装载机销售量为6600台，2006年增长到8000台；2005年销售收入为12.3亿元，2006年增长到15亿元；2005年利润总额为1038万元，2006年增长到1.2亿元。更为可喜的是，2007年1~5月销售整机4197台，销售收入达到8.07亿元，利润7400万元。

　　从统计数据上看，合资后山工的发展速度是惊人的。装载机销量增长了21％，但利润长了11倍。

　　事实上，山工已经由行业内市场占有率第七位提升到第六位，但利润率却高居第三位。

　　合资后，山工财务状况也有了大幅度的改善：2006年还了近1亿多元的贷款，降低了财务费用，并处理了2000万元的坏账；2005年初山工的负债率高达99%，在2006年降到88%，2007年预计要降到80%，而业内平均水平是70%。

　　合资后的山工如何在销量没有大幅增加的前提下，而利润率却得到了大幅度提高，这得益于山工产品更新换代速度的加快、国际化的管理模式的融入以及畅通的融资销售渠道，大大降低了产品的成本，从而提升了山工装载机的市场竞争力。

　　重塑产品线

　　山东山工机械有限公司坐落在山东省青州市，成立于1958年，是一家活跃在中国工程机械市场上的拥有著名品牌的装载机生产厂商。

　　2005年卡特彼勒借助与山工的合资进入了中国的装载机市场，并逐渐改善其产品质量。首先就是技术的输入。卡特（青岛）研发中心与山工技术中心一起确定了2006~2013年的产品发展规划，计划每两年推出一代新产品。

　　据了解，山工原有产品本来就属于国内价格较高的产品，目前其产品质量已属行业佼佼者。卡特彼勒派至山工的质量经理杨从轩告诉记者，过去山工装载机的三包费用占销售额的3%以上，2005年降至2%，而2006年已经降到1.5%左右。这一改善直接降低了成本。

　　山工的零部件业务也令山工人为之骄傲，2006年11月20日，在卡特彼勒中国路面机械2006年答谢典礼上，卡特彼勒徐州新主角压路机闪亮出场成为众人瞩目的焦点，其中70%的结构件是由山工制造的，这标志着山工已经具备世界级大型零部件制造能力，山工从此拉开了零部件出口的序幕。目前，对于卡特工作装置和卡特三菱零部件都已经形成批量生产。

　　铣刨机是卡特彼勒最复杂的产品之一，2007年山工还将承担该产品复杂工作装置和关键技术的零部件制作。零部件出口业务已经逐渐成为山工业务新的经济增长点。

　　2005年11月，山工的零配件产品开始出口美国、日本。2007年2月第一批出口日本卡特彼勒三菱公司的零部件，在那里组装成整机出口到欧洲。

　　融入国际化管理

　　合资之初，产品成本偏高，利润率偏低一直是困扰山工发展的突出问题。为了提升山工的市场占有率，就需要在管理上做文章。

　　山工总经理杨英根介绍说，“山工进行了一系列精益生产的流程管理，以消除浪费和提升效率。”同时，也着眼于消除生产瓶颈，提升工序能力。通过引入卡特彼勒成熟的管理模式，将量化的方法融入到管理中，细化了生产、评价和激励机制。将6Sigma管理方法融入了山工的日常运营中，融入到从全员质量设备维护、质量控制、理顺流程、强化管理以及新产品开发、新项目实施和战略管理的所有方面。

　　通过推行6Sigma，山工逐步改变了“产品成本偏高，利润率偏低，市场占有率不容乐观”的局面，各项管理水平得到提高，内部流程进一步优化。自2004年8月至2007年4月，山工通过推广6Sigma获得的项目收益近1.5亿元。

　　除推行6sigma管理之外，在整个生产系统实施的精益制造是最为有效的方法。通过简化生产流程、减少重复性劳动、实施看板管理、推行拉式生产等方法，山工的生产制造系统更加程序化、系统化，大大缩短了交货周期，降低了制造成本。

　　通过精益制造，山工的日生产能力由23台提高到40台，在制品库存由7579万元降低到5562万元，每年可创造400多万元的经济效益。

　　2007年3月，卡特彼勒生产制造系统———CPS在山工正式推行，这是一种贯穿于整个公司的统一订单交付流程，它可以帮助山工实现并超越2010年在安全、质量和速度方面的目标。目前CPS在山工的推行尚不足3个月，但已经初见成效，公司的生产节拍已经达到每20分钟／台，现已经能保证每天40台整机的下线。

　　合资后，对于山工的这些基层员工而言，感触最深的就是培训的增加。在公司里记者看到培训日程表，有来自卡特彼勒总部以及卡特彼勒（徐州）公司的培训师开办的包括管理和英语等方面的各种培训课程。

　　“员工是公司最宝贵的财富”，新山工重视对员工的人才建设。公司先后投资40余万元改造培训教室，大力开展员工的技能培训和素质培训，使山工员工的技能与综合素质得以快速提高，在短时间内把新知识转化为专业技能，并逐渐培养了自己的师资队伍。

　　完善融资销售渠道

　　卡特彼勒在中国，从研发、设计到零部件生产以及整机生产，再到融资租赁、物流管理和旧部件的回收再制造，已经初步形成了一整套的业务体系，而山工正在成为其中一环。

　　过去山工和卡特彼勒各自拥有供应商，但随着卡特彼勒中国战略的展开，这些供应商将逐步整合，目前，双方已经有了十几家共用的供应商，其中包括威海三角轮胎、济南钢铁、美孚石油等。山工已经有30%的采购是这些供应商提供的。

　　目前国外的进口配件价格昂贵，比国内高出至少10%，因此卡特彼勒一直致力于扩大中国本土的采购，以抵消市场风险。

　　对于本地化采购，卡特彼勒全球董事长兼CEO欧文斯说:“将增加本地零部件供应商的采购份额，以使产品更具竞争性。”目前，液压挖掘机产品的一些电子零部件已经在中国市场进行采购，下一步卡特彼勒将与更多的本地供应商合作。另一方面，卡特彼勒充分利用全球的供应网络，支持其在中国市场的发展。

　　为拓宽山工的融资渠道，卡特彼勒于2005年6月份在北京成立了卡特（中国）融资租赁公司，为卡特和山工的用户、代理商提供最佳的投资回报方案和商务条件。现在融资销售量已经占到公司销售量的40%左右，截至目前，融资租赁总放款额为10.5亿元。此项业务以低首付、长分期、高收益的绝对优势及一站式购物理念，受到越来越多用户的青睐，使得山工及其客户能够迅速登上事业的巅峰，同时它对山工品牌的提升也有很大的促进。用户在购买山工产品的同时，也享受到了世界级企业提供的金融服务，使得山工和卡特彼勒这两个品牌通过资金纽带紧紧的联系在了一起。