摘自《上海证券报》 2007年05月17日

　　 编者按：在金融改革的路上，只有起点，没有终点。正因如此，尽管多数大型国有银行实现了股份制改造，陆续实现境内外上市，这些仍只能称之为中国的金融改革迈入新阶段。正如国务院总理温家宝在昨日召开的非洲开发银行理事会年会上的表态：中国仍“将进一步全面深化金融改革，加强金融创新，加快建设现代金融制度和金融体系，推进金融业对外开放”。

    在银行业新的改革征程里，哪些领域是银行未来发展的突破口？一个显见的事实是，在实现上市后，多数大型银行在完善公司内部治理结构的同时，也加快了海外扩张的步伐。比如，建行收购美国银行（亚洲）、工商银行收购印尼哈利姆银行，中行收购新加坡飞机租赁等。

    在这个意义上，2007年之于中国银行业是一个真正的起点。以此为界标，中资行的未来视野将更多”国际化”色彩，而“海外并购”则会成为它们未来战略中的一个主题词。但是在选择海外扩张作为另一条增长路径时，中资银行如何迈好这一步？

    为此，我们特邀著名国际金融专家中国国际金融学会副会长吴念鲁、中央财经大学银行业研究中心主任郭田勇、中国建设银行研究部高级经理赵庆明、惠誉（北京）信用评级有限公司金融机构高级分析师林妍共同对话中资银行的海外并购战略，研讨其前景与挑战。

　　海外扩张是否已刻不容缓？

    主持人：在全球银行业都在瞄准中国、纷纷加大开拓中国市场力度之际，中资银行是否有必要急于到海外去淘金，开拓海外市场？

    吴念鲁：我认为是有必要的。中资银行实施跨国发展战略不仅会促进其国内发展，也是中国实现世界性经济强国目标的重要保证。

    本世纪以来，伴随着经济金融全球化的趋势不断加深，特别是我国加入世界贸易组织，中国正进一步融入国际社会，向成长为世界性经济强国的目标迈进。在这个过程中，金融业特别是跨国银行的强大和发展，是中国国家战略实现的重要保证。

    在此背景下，中资银行无论是从最初的满足海外华侨华人的需要、还是从满足对外贸易和投资的需要、全球资金头寸调拨的需要、低成本设置支付处理中心的需要以及适应经济金融全球化发展的需要等角度出发，都应进一步加快海外拓展步伐，把海外拓展放在一个重要位置。

    郭田勇：尽管在未来相当长的时间里，国内市场仍将是中国银行业的主要利润来源，但在来势汹汹的外资银行面前，中资行需要变被动防守成主动进攻。通过海外并购发展壮大自己以应对挑战，我认为是最有效的办法。

    综观国外的大银行，无一例外是通过大规模的并购迅速壮大的，在过去十年来尤其如此。可以预料，只要中国银行业想要继续壮大，跨国并购的脚步就不会停止。

    此外，并购还能通过资产在各地区的配置实现风险的配置，有效降低总体风险。以汇率风险为例，随着三家国有大型银行陆续在海外上市，它们募集的巨额外汇资金，在人民币连续升值的环境下正面临贬值风险。而通过海外并购把外币进行投资，无疑是降低风险的有效途径。

 　部分大型银行海外业务营业利润（单位：百万元）

      年份  工行 交行 中行

    2006年 2216 1188 20473

    2005年 2193 1368 17117


    同时，我国各大上市银行普遍资本充足率较高，手中资金充裕，同时流动性过剩使得银行的国内业务扩张受到抑制，因此，海外并购是银行业务扩张现实可行的策略。而且，也有利于实现政府“藏汇于民”的政策，具有消除人民币升值预期、缓解流动性过剩等宏观经济效应。

    赵庆明：我国银行“走出去”，特别是在主要国际金融中心开设分支机构或子公司，有利于掌握最先进的国际金融经验和技术，这远优于股权上引入的战略投资者所能提供的技术和经验。我国相对来说在国际化的方向上已经落后，如果不能够奋起直追，有被边缘化的危险。

    林妍：我认为应该开拓海外市场，这样可以分散银行风险。现在中国各家银行的同质性很高，竞争很激烈，开拓海外市场可以帮助银行多样化其业务分布领域。同时通过购并其它银行的海外机构，可以学习它们在风险管理和开拓新业务等方面的经验，也有利于银行提高国内业务的管理。

　　并购是海外扩张的最佳途径？

主持人：如果说，中资行急需进行海外拓展，那么并购适合成为中国银行海外扩张的主策略吗？如何看待海外扩张过程中的并购、直接设立分支机构、参股等战略的选择？

吴念鲁：我认为，并购当地银行是实现我国银行业海外机构设置的最佳途径。通过收购一家有一定规模和影响的当地银行，不但可省去向当局申请开行、选址、招聘人员、拓展客户和市场等一系列繁琐复杂的工作，还可为尽快实现银行的本土化打下基础，且不会中断银行业务，为收购银行快速进入当地市场赢得时间。

    如果没有合适的并购对象，申请设立子公司较分行为好。从当今发展趋势看，东道国对外资银行的监管逐步实行子公司化，也就是说无论分行还是子公司，一律按子公司要求监管。因此，分行不受资本充足率限制的优势将不复存在，子公司正由于受东道国监管，因此在业务发展上较分行具有更大灵活性和本土化。

    参股主要是银行的一种投资方式，通过参股可以获得股票的溢价收入，可通过参股银行进行业务合作，促进两国间的贸易、投资往来的融资、结算等相关业务。我认为，最好能实现相互参股，参股双方“你中有我，我中有你”。其互补性更强，更利于实现双赢。

    郭田勇：银行以何种方式拓展海外市场是一项复杂的系统工作，影响因素很多。但当银行渴望迅速进入该国市场，但短期内新设机构又存在某些难以逾越的障碍的情况下，诸如进入壁垒、文化差异、市场开拓、海外经营经验等，选择并购就是一种很好的选择。

    总体而言，收购比自主设立机构的做法有利得多：（1）可突破国外对外资银行机构设立和业务范围的监管，以旧有的银行为依托，打开地区市场，并通过注资，实现更广的业务范围； （2）省去一大笔新银行的开办费，并省去新银行开办之初亏损的机会成本；（3）直接利用被收购行长期以来所构建的完整的运作制度和人才体系，减少新银行跨国并购整合阶段的风险；（4）学习先进的银行业管理经验；（5）我国银行具备选择主动权，根据银行的发展目标，自主地选择并购对象，为我所用。

    赵庆明：我个人认为目前还不应该以并购作为扩张的主策略，因为我们银行驾驭国际经营能力还需要积累，而相反采取设立分支机构的方式则要求相对较低，也容易把握风险。

    林妍：中行是中国各家银行中拥有海外机构网点最多，从事海外业务经验最丰富的银行，因此开设新的分行对于中行来说是原有经营方式的一种延续。而工行和建行在这方面的经验欠佳，通过购并外行可以帮助自己更为便捷地扩大在海外地区的业务，同时不会面临人员配备和管理支持上的问题。因此，对于工行和建行，并购可以成为它们海外扩张的主策略。对于中国银行，也可以根据其业务发展的需要选择并购其他国家和地区的银行。

　　亚洲地区会否成为第一波海外并购浪潮的主战场？

主持人：从中资行已有的并购实践来看，并购目标主要集中在亚洲等地。这是否意味着，亚洲地区将会成为中资银行第一波海外并购浪潮的主战场？

吴念鲁：是的。当前并购主要集中在亚洲，对象主要是银行和非银行金融机构。我认为，从地区来看，选择亚洲，是因为我国银行相对欧美而言，比较熟悉这个市场。亚洲特别是东南亚是我国的近邻，我国与它们在经济贸易文化等发面有长期的交往合作与发展。

选择亚洲符合我国对外经济发展的整体战略。我国一直十分重视区域性经济合作与发展，并参与了多项亚洲经济贸易金融合作组织的活动。区域经济的进一步发展壮大，可在一定程度上制约经济全球化的负面影响，有利于争取制定全球公平、公正、透明的经济秩序和游戏规则。

选择亚洲还会为今后并购其他国家或地区的银行取得经验和做好准备。当前我国银行在香港都设有分支机构，并取得长足的发展，这些机构为其海外业务拓展起到了积极作用。但是除香港外，其他国家和地区的机构开设则很少。选择亚洲不仅为促进我国与东南亚自由贸易区的经济金融合作打下了一个基础，还会为今后并购其他国家或地区的银行取得经验和作好准备。

    郭田勇： 尽管股改上市等一系列举措让中资银行的实力得以迅速膨胀，但是这毕竟只是近两三年的事情。我们的银行在盈利能力、管理经验等方面还存在不少弱项。相比于欧美严格的金融市场监管环境、高昂的并购成本和不明朗的市场机会，亚洲市场作为一个新型的金融市场，既存在巨大的利润机会，同时并购成本又较低，再加上经济一体化程度相对较高、文化趋同等有利条件，因此十分适合在海外扩张方面尚处于“蹒跚学步”阶段的中资银行在此“试水”。

    我认为我们的银行可以选择亚洲作为主要的海外市场，通过并购或新设分行等方式尽快占领市场。同时，可以有目的地选择一些欧美的大银行进行参股，一方面可以向国外金融机构学习运作经验，尽快提高自身经营管理水平，另外也可以为以后的进入做好前期调研等准备工作。

    赵庆明：未来一段时间，亚洲特别是东南亚地区仍然可以作为中资银行“走出去”的第一站。此外，中资商业银行也应该加强在主要国际金融中心的布点。

    林妍：选择亚洲地区作为首次海外并购的目标更为有利于中资行对海外机构业务的管理和控制，也更容易被当地的客户所接受。今后（也许5-10年后），在从事海外业务的经验逐步积累后，可以选择向其他大洲的国家和地区扩张，但应当考虑银行的整体经营策略，过分的扩张不利于银行的管理，同时也应制定区别于其他银行的发展战略。


　　哪些非银行金融机构适合成为并购对象？

主持人：在银行之外，我们也注意到，中资银行也将并购目标放在一些非银行机构身上。对于这种收购策略，如何评价？哪些领域的哪些机构还适合成为中资银行下一步并购的目标？

吴念鲁：我赞赏把并购的视野扩大到非银行金融机构，从当今国际化的跨国银行发展趋势来看，其业务的发展进一步综合化，形成多元化大型金融控股集团，这也是我国大型国有股份制商业银行的发展方向。

非银行金融机构在经营某种业务时，有它的专业性、特殊性，与银行相比，无论在成本上、人员上、赢利上都会有相当优势。因此，投资并购某些非银行金融机构，是一种理性的选择，也是一种发展战略的选择。

    郭田勇：去年12月，中行成功收购了新加坡飞机租赁企业（SALE），以9.65亿美元的价格购得拥有63架飞机的亚洲第一大飞机租赁公司。通过这项收购，中行得以迅速涉足高速发展的亚洲区域航空市场，并分散了收入流的来源。SALE也有助于中行的国内发展方略：中国银行监管部门已经制定规定，允许国内银行从事租赁业务。SALE的客户包括位列中国三大航空公司之一的南航。这样，中行就借助SALE，先于对手抢占了国内市场份额。

    对于非银行机构的收购，中资银行是为了争夺更多的客户和市场份额。

    赵庆明：由于我国实行分业经营、分业监管的金融管理体制，因此，对于我国商业银行来说，最为缺乏的是综合经营的经验和能力。中资银行在国际上并购非银行机构正好能弥补这一不足。从国际市场来看，主要国际金融机构都实行综合化经营，各主要业务之间存在着协同效应，并且各种业务具有不同的周期，综合化经营削平了收益的波动，有利于保持稳定的经营业绩和持续经营。并购专业化程度高的非银行金融机构是中资银行提高综合经营能力的一个良好途径和手段，应该受到重视。

    林妍：这样可以使银行的经营收入多样化，扩大非利息收入的来源。其他一些非银行性的金融公司（如证券公司，财务公司）也有可能成为下一步并购的目标。

　　中资行应依据哪些原则敲定自己的并购策略？

    主持人：在并购目标的选择方面，中资银行应重点考虑哪些因素？在并购的方式方面，可以有哪些选择？中资行应依据哪些原则敲定自己的并购策略？ 是否需要来自本国政府的支持？

郭田勇：并购目标的选择：从战略角度出发，以提高中资银行的核心竞争力为根本。

    并购方式：银行业经营的特殊性决定股权并购是银行业实现对外经营扩张的最好方式。银行业属于服务业的一个行业，传统的银行业需要大量的营业网络和客户服务作支撑。同时，银行业需要大量的高素质经营管理人才，如果通过在东道国新设机构的方式，一方面所花费的时间成本和费用成本无法控制；另一方面也容易受到东道国本地银行的处处限制甚至刁难，而通过股权并购可以避免上述情况的出现。

    赵庆明：在并购目标选择方面，我认为中资银行应重点考虑的因素是管理能力，如果对并购对象不能够有效管理，那么它有可能成为“累赘”，而不是新的利润增长点。我认为，中资银行可以对一些感兴趣的金融机构首先参股，在对该机构有了一定程度了解的基础上，再决定是否并购，这样风险会更小。

    由于金融业的复杂性和敏感性，因此，中资银行的海外并购和海外扩张需要本国政府的支持。很多发达国家的金融机构的海外扩张也往往借助本国政府的支持。

    林妍：并购目标选择应考虑的因素，也是并购策略的原则：银行比较熟悉的业务领域或地区，符合银行的整体发展战略。并购的方式：因为各银行在IPO后有相对充裕的资金，股权收购是比较好的选择。关于政府支持，因为现在银行都是市场化运作，我认为并购不需要来自本国政府的支持。

    如何选择海外合作伙伴？

    主持人：在中资银行的海外扩张和并购中，如何看待其战略合作伙伴所带来的帮助？中资银行如何构建自己的海外合作伙伴关系以帮助自身海外并购或扩张的实现？

    郭田勇：战略合作伙伴的作用是两方面的：既是合作的又是竞争的。在中资银行最初进入海外市场时，战略合作伙伴会在某些方面提供支持，这对于中资银行尽快熟悉东道国市场、迅速开展业务起到很大的帮助作用。但是，从另一方面来看，我们也要想到这种合作关系也蕴含着竞争关系。中资银行要立足自我，以提高自身核心竞争力为终极目标。

    赵庆明：中资银行的海外并购能够得到战略合作伙伴的帮助可能较为有限，主要的并购活动还应该依靠专业的投资银行。当然，中资行可与战略合作伙伴一道并购，或者参与到它们的并购活动中，做一个财务投资者。

    林妍：其战略合作伙伴可以提供它们在海外业务发展过程中的经验和教训，同时还可以从战略合作伙伴获得技术上的支持（如购并过程中需要的投行业务支持）。中资行在购并时应与自己的海外合作伙伴紧密协作，充分利用合作伙伴的经验和技术，搞好尽职调查工作。

    最大挑战是什么？

    主持人：在寻求海外并购或海外扩张中，对于中资银行来说，最大的挑战和风险是什么？中资银行应从哪些方面去应对？

    吴念鲁：对中资银行来说，最大的挑战是人力资源的挑战，拥有高素质的专业人才、特别是高素质的具有国际化水平的经营管理人才是成败的关键，这是制约今后中资银行海外拓展的重要环节。中资行可通过加快培养国际化高素质人员的力度，在国内外聘请职业经理人、建立科学的人才机制来应对这种挑战。

    其次，中资行在海外拓展中应加强战略规划。设计出对海外机构、业务、人员的总体发展规划：如机构的分布和数量，资产负债以及利润与整个集团的比例，以及业务年递增的比例等等。

    郭田勇：最大的挑战是在并购后的整合问题。并购完成并不代表海外扩张的实现，只有把人员、业务、企业文化等资源有效整合，才能在不断发展中完成并购的任务，实现既定目标。

    在并购完成后，要稳步推行母公司的文化和战略，不要奢望“毕其功于一役”，要把资源整合到位后再进行新的市场策略。

    赵庆明：国际化人才不足、缺乏国际化经营经验，以及风险控制能力不足等都将是中资银行在海外并购和扩张中遇到的最大挑战。中资银行的国际化之路还是应该稳步推进，先期可以通过参股、设立分支机构等方式进入国际市场，等到了基本具备了驾驭国际化全球化的经营能力后，再实行大规模的并购活动。

    林妍：最大的挑战和风险就是不熟悉当地的经济运作环境和方式。中资行应与当地的其他同业银行及监管者多做交流，尽量多了解当地的情况，并在购并后的业务运营中及时总结经验教训，以便更好地应对未来潜在的风险。

    工行、中行、交行境外机构分布

　 交行境外分行:纽约、香港、新加坡、东京、首尔

    工行境外分行及子公司:香港、澳门、新加坡、首尔、卢森堡、釜山、东京、法兰克福、中国工商银行（亚洲）有限公司、工商国际金融有限公司、工商东亚金融控股有限公司、中国工商银行（伦敦）有限公司、中国工商银行（阿拉木图）股份公司、中国工商银行（卢森堡）有限公司

中行境外分支机构:643家分行、子公司及代表处

资料来源：上述各银行2006年年报