摘自《21世纪经济报道》 2006年11月27日

　　在“企业级”客户业务中，并购较少流失定单，因而这家全球最大的机械设备生产商仍然坚持在中国继续寻找并购机会。

　　卡特彼勒“坚持并购”的逻辑
　　
　　瑞拉文本月举家搬迁，从东京来到北京，让他感觉欣慰的是，全家人都很喜欢这座新的城市。
　　当然这次搬迁的主要原因是瑞拉文工作地点的变化，卡特彼勒11月21日把亚太区营运总部从日本东京迁往中国北京，而他本人正是负责卡特彼勒亚太地区生产运营业务的副总裁。
　　卡特彼勒是世界最大的建筑机械、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机制造商，中国的地位在卡特彼勒全球战略中正变得“戏剧性重要”。
　　
　　最困难：中国销售
　　卡特彼勒2005年的销售收入为363.39亿美元，其2004年制定的2010年战略目标和2020年远景规划里，卡特彼勒的销售收入目标分别达到500亿美元和1000亿美元。卡特彼勒董事会主席和CEO吉姆·欧文斯详细拟定了上述战略要点和战略实施的重要因素，瑞拉文透露，“中国就是这为数不多的重要因素之一。”“中国今天是我们亚太地区的重心，而明天则将是我们全球的中心。”
　　卡特彼勒对于中国的定位，与其亚太业务在全球业务中的现状也不无关系。卡特彼勒亚太区在2005年的销售尽管获得了17%的增长，但在拉美地区获得了31%的增长，在北美是24%的增长，其他地区的增长是16%。在这组数据对比下，亚太地区显然不十分突出。瑞拉文分析，“卡特彼勒在北美、拉美和欧洲的业务模型都已经十分成熟，现有的资产在那里，业务流程在那里，只要经济一转好，马上就可以抓住业务增长的机会；而亚太地区还有不少国家业务模型并不完备，因而不一定能够抓住经济利好的机会。”亚太地区迫切需要一个高速的“发动机”和“样本”带动整个区域，中国显然是个好选择。
　　卡特彼勒用行动来诠释中国的特殊意义。7月24日，卡特彼勒宣布将在苏州竣工一个新的轮式装载机的工厂。把这个计算在内，卡特彼勒在中国的制造和服务中心将达到13个。包括卡特彼勒(徐州)有限公司，亚实履带(天津)有限公司，卡特彼勒船用柴油贸易(上海)有限公司等。通过建立这些制造和服务中心，卡特彼勒获得了更大规模的生产制造能力，这对卡特彼勒的出口业务也是重要的支持力量。瑞拉文解释，现在位于天津的亚实履带(与日本多家公司合资)主要的客户包括中国本土客户、跨国公司和出口；在徐州生产的液压挖掘机也出口到世界各地；苏州新建立的工厂每年几千台的轮式装载机将主要用于出口。“现在我们在中国制造的产品主要还是用于内销，当然当苏州工厂建好之后，一切可能会发生很大改变。”
　　对于中国作为制造中心的意义，卡特彼勒的解释是：在中国制造成本低质量却可以同样有保证；中国是世界最大的建筑设备制造国，“我们的竞争对手在中国都有投资和业务，所以我们要来。”“我们是这个行业的领导者，所以我们要来。”
　　然而这并不是卡特彼勒“中国攻略”的全景。对于在中国销售卡特彼勒制造的产品，则是更有“诱惑力”的想法。中国或许将是“最有利可图的市场”，要不然卡特彼勒在中国建厂的同时，或许并不需要在中国建立与销售配套的物流中心、培训中心，并将亚太的运营中心搬迁到中国。将中国作为重要的市场和销售中心，这是卡特彼勒中国“雄心”不可或缺的环节。
　　但真正困难的，是中国销售。毕竟，想要把大型建筑、公路、矿山、林业项目，以及电力、石油、路桥建设等企业客户，从已经深耕市场的本土竞争者那里争取过来，并不容易。可以参考的一组数据是，中国装备制造行业的“领头羊”徐工2005年的销售收入是170亿人民币(其中含出口创汇1.3亿美元)，卡特彼勒尽管在中国表现良好，但2006年在中国的销售收入是10亿美元(约合80亿元人民币)。
　　卡特彼勒在等待中国销售的增长。瑞拉文甚至用直接的方式表述，“在中国取得运营和销售方面的成功是公司长期发展和创收的关键。”
　　
　　最关键：中国并购
　　卡特彼勒全球的战略“要诀”，除了不断复制包括设计、制造、物流、融资和培训一体化的业务模型外，还有一个关键词———并购。
　　尽管在中国，卡特彼勒对于并购的态度不断受到质疑，但卡特彼勒对于这个模式依然“情有独钟”。前不久到访上海的欧文斯在接受媒体访问时表示，将在中国继续寻找并购的机会。而瑞拉文在接受本报记者专访时说，“我们在中国发展业务的一个商业策略就是并购。”如果结合市场中心和制造中心的密切联系对于卡特彼勒的意义来看，就不难发现这种“坚持”的逻辑：采取并购或者参股当地公司的方式，不仅可以获得制造和生产能力，而且更容易获得进入当地市场的机会，当地公司在某种意义上更熟悉这个市场。这不是个复杂的管理道理，但对于卡特彼勒所在的行业却可能尤其关键。
　　在“企业级”客户业务中，并购较少会带来定单的流失，而且与个人客户的模式相比，“企业级”客户定单也更为稳定。最明显的案例是明基在并购西门子以后，西门子在欧洲电信运营商的手机定单并没有因为并购而流失，(只是其后明基没有通过电信运营商的质量检测)。从卡特彼勒的客户群看，它在每个市场要想更快获得定单，除了加快复制公司在全球的业务模型外，通过与当地企业合作的方式，也较容易获得定单；同时因为当地企业对该地区市场的熟悉程度，在共同开拓新客户的时候，也有借鉴意义。
　　加之卡特彼勒在产品质量和管理技术上的优势明显，一旦能够突破市场的“瓶颈”与成熟的客户和渠道嫁接，自然是取得实效的有利武器。从这个方向上看，不难理解卡特彼勒的并购逻辑。
　　最新关于卡特彼勒在中国的购并消息是年初传出的与上海柴油机厂(简称上柴)的合作一事，因为上柴直属上海电气，后者后又传出因素复杂的人事变动，因而卡特彼勒与上柴的合作进展备受关注。瑞拉文表示，“我们和上柴有长期良好的合作关系，现在我们和他们的谈判还在进行中，而且一切良好。具体的进展我不能透露，但是总体情况还比较乐观。”
　　瑞拉文表示，之所以上柴能够接受卡特彼勒的合作建议，是因为卡特彼勒把他们看成与世界任何一个地方的合作伙伴一样，而卡特彼勒与山工的合作可以被当作这种模式的“样板”，在合资公司中，注入和开发新产品和技术，而这些技术和产品是可以达到卡特彼勒全球水准的；然后双方共同开拓渠道。
　　对于中国政府最近出台的关于并购的一系列政策，瑞拉文表示卡特彼勒正在研究中，希望并购政策能够更加“清澈透明”。“我们了解到中国政府必须对行业加强管理，但如果并购政策更加明晰，对所有的竞争对手都是公平的话，我想将是很有帮助的。”
　　而在同样重要的公共形象上，卡特彼勒中国配合全球战略，在包括上海机场，北京机场和上海市区在内的多处地方悬挂起广告牌，发起公司的声誉宣传活动。“我们希望利益相关者都能了解我们为什么要在中国存在，为什么要进一步发展，以及为什么要在中国投资。”
　　但显然理清楚关于外资并购的逻辑，中国还需要更多的时间，而卡特彼勒的中国业务却不能等待那么久。所以这个时间可能是完善包括自行投资建厂、成立再制造中心，迁移运营中心等环节的最佳时间，完善所有的环节，卡特彼勒“蓄势待发”。
　　
　　卡特彼勒全球业务模型
　　
　　因为涉及在中国一系列“颇有争议”的并购和产业政策的“临界线”，卡特彼勒总是给人躲在面纱后面的神秘形象。事实上，尽管产品线众多，业务涉及广泛，卡特彼勒的全球业务模型却并不复杂。
　　从产品类别上来看，卡特彼勒主要的两大类产品是建筑机械和发动机，其中建筑机械的年销售收入大概是发动机的两倍，以2005年为例，卡特彼勒2005年的销售收入为363.39亿美元，其中建筑机械销售收入是229.31亿美元，而发动机的销售收入是110.78亿美元。在每条产品线上，卡特彼勒都涉及产业链的多个环节：机械设计、制造、零部件、物流、培训和融资租赁等等。
　　卡特彼勒通过经销商的方式销售和服务的都是“企业级”客户。2005年，卡特彼勒的建筑机械：32%用于大型建筑，27%用于一般建筑，18%用于采矿，另外23%分散于采石、铺路和林业等行业；而在发动机的客户：30%来源于电力，29%来源于公路，24%来源于油气，其他17%是工业和海洋。
　　尽管业务涉及欧洲、北美、拉美和亚太多个地区和国家，瑞拉文表示卡特彼勒基本的业务模型在各地区都是相同的，“我们在每个国家都会提供一揽子的服务，购买产品可以通过融资解决资金问题，我们的产品线也很全，此外还提供物流、培训和租赁等服务。这使得我们更完整，应该比竞争对手也更有竞争力。”
　　由于与宏观经济和基础建设联系紧密，在全球经济进入快速增长曲线的时候，卡特彼勒的年销售收入和股价也随着快速上扬，其中股票价格由2001年的26.125美元每股，上涨到2005年的57.770美元每股，实现了一倍的翻番，最新的股价为11月22日：62.79美元；销售收入则由2001年的约205亿美元，上升到2005年底的约363.39亿美元，而根据瑞拉文提供的最新数据，卡特彼勒2006年的销售收入将超过400亿美元。经济形势良好，卡特彼勒自然有更大的“野心”，在2004年制定的2010年战略目标和2020年远景规划里，卡特彼勒的销售收入目标分别达到500亿美元和1000亿美元。