摘自《中国新闻网》 2006年09月13日

　　中新网9月13日电 6月6日以来，国务院审批徐工改制方案关头，三一集团通过向博客突然发难，先是散布徐工并购危及产业经济安全，后是传播徐工并购是卖国方案，并且通过博客两次举牌，发出加价参与并购的要约。其心情之迫切、手法之异常，不由令业界疑窦顿生。

　　业界有人推测：三一并购徐工，将是继上市、股改之后，维持其高危运营、惊险扩张的又一块舢板。究竟是徐工对三一产生了巨大的威胁？还是三一自己已然面临着各个方面的危机？让我们细致分析一下市场、产业、企业等等方面，不由得让我们发现一个疑问，三一参股徐工是不是已经成为其自身生存下来的唯一选择？

　　工程机械第一民企还是建筑机械第一民企？

　　虽然三一集团用了几年的时间，力求树立自己“工程机械第一民营企业”公众认知，但在习惯了不肆张扬的工程机械行业企业里，却几乎没有人把它当回事。

　　虽然在国际市场上，只有建筑机械这一个概念，但在中国，这一概念的区分却由来以久，工程机械与建筑机械在计划经济时期其行政隶属、技术脉络都是相对独立的。相对于工程机械而言，以塔机、混凝土机械为主的建筑机械行业是一个竞争相对分散、运营规模较低、产品使用环境狭窄的小行业。

　　实际意义上讲，三一在2002年提出全面进入工程机械行业之后，产品运营上就再也没有获得成功，从三一的2005年年报中可以看出，混凝土机械提供的毛利占整个比重的80%。可以看出，维持三一经营利润的依然只有混凝土机械产品，于是工程机械行业企业，从根本上还是将三一认定为建筑机械行业企业，也就是非常自然的事了。

　　一直到五、六年前，与第一轮房地产投资高峰成就许多塔机企业不同，新一轮的房地产投资热潮，使施工企业的建设效率成为一项竞争的主要因素。初到长沙的梁、唐、毛、袁看到这一机遇，从中联的前身，当时的建机院搞来了拖泵的技术，成立了三一。

　　利用先发优势和富集效应，三一得以在这一领域扩张起来，后来终于和建机院发展出来的中联一起，成为中国混凝土泵送机械行业的两个主要企业。

　　撇脂策略成就三一

　　由于国内原先只有湖北的楚天在很早进入了日本早期技术制造泵送机械。三一从长沙建机院获得的国际当代泵送技术确立了竞争优势。

　　由于国内竞争不足，进口品牌的大象价格很高，给了三一一个巨大的利润空间。借助“全进口配置”的宣传，三一将拖泵的价格与进口产品标齐，并且在国产化率很大以后，还依然维持高额价位。

　　2003年三一推出泵车，也是在上车臂架全面自制以后，向用户传播自己为进口臂架。以200万元一台最为普通的37米泵车为例，进口臂架费用与国产成本之间就有50万元的差额。从而使三一在近几年中，始终维持着巨额的利润。

　　市场名誉冲高回落

　　高额毛利不可能长期建立在用户的信息不对称上，于是三一自然而然地采用一些策略。

　　三一经常讲的一个营销案例就是销售给用户的产品，某时出了质量问题，用户有意见，企业就直接换了一台全新产品。这种个案在三一的销售中不胜枚举，也成就了三一表面上的美誉度。

　　但时间一长，人们却不禁产生一个疑问，被换回去的旧产品都到那里去了？

　　几乎在三一的每个制造基地，人们都能看到放在新车生产线上的三一旧泵车，这些产品在翻新之后，与新产品同样摆在星沙基地的道路上，供客户挑选。至于用户拿到的是新车还是翻新车，就全在用户的专业水平了。

　　终于在2004年之后，类似月饼陈年旧馅的做法开始暴露，三一的市场名誉开始滑落。

　　客户信任几乎消耗殆尽

　　分期销售的淋漓尽致，显示了三一运作手法的凶悍，也是三一极力维护高毛利率的策略之一。“30%的首付款，其余货款分期一年付清”是基本的付款政策，有时候首付10%就能拿到产品。

　　但三一的分期销售，并不与大象、中联等企业，是以为用户量身订作一套整体融资投资方案为基础，而是不顾一切地先将产品推出，所以三一在事后强力清理用户欠款的凶悍，已是业内的共识。

　　三一的销售业务流程中，分成售前、售后两个明显的阶段，业务人员只负责自己的一段。所以销售人员队伍之后，是一个力量庞大但编制并不多的资产保全部门。

　　靠降低用户的进入成本，来加大产品推广的速度，可一旦用户还款出现问题，资产保全部门立即进入，组织律师和当地势力共同清欠，一点条件不讲，强行将用户手里的产品拉回，拉回的产品则再次进入商品流通环节，其中用户已付资金却已大部转为毛利。

　　对于产品使用程度太高的产品，则通过提取用户其他资产来进行抵债，这也是三一大楼门口停着众多的宝马奔驰的来源。

　　并且具有讽刺意味的是，正是这些老用户手里拉来的轿车，在一批一批接送着来访三一的新用户。

　　作为投资额巨大的泵车产品，用户购买前一般要进行厂家考察。三一对用户的接待规格相当高，飞机来回、鲜花美女相迎，湖南著名景点，长沙美食娱乐，是最基本的底限。

　　做为一个用户，购买前上帝般的感觉和付款困难时实力悬殊的对抗，两者之间的巨大反差，终于影响了用户对三一的认识，曾经令人信任的三一，迎来了市场普遍的怀疑。

　　加上泵车市场的发展，许多个体租赁业主成为新兴的泵车用户群，这些用户更愿意选择打交道更让人放心的中联、福田、宇通等等。三一在泵送机械上的高回报经营策略开始面临前所未有的危机。

　　竞争加剧利润难以为继

　　2005年以来，随着中联麓谷基地的启用，使其在混凝土机械上的竞争力大幅提升，年规模能力提升到近800台。同时福田重机、安徽星马、利用自己重卡技术的优势，推出了成本更低的国产底盘泵车，规模能力则达到了100台和400台。同时，其他已经在工程机械企业如宇通重工等也开始向混凝土机械渗透。

　　一时间，年总需求仅有1500台的泵车行业，硝烟四起。以今年市场为例，新进入的几家企业已经拿下了市场近10%的份额，这还不包括一直被纳入水泥行业统计的星马泵车。种种因素表明，三一重工短暂的高利润运营时代正在彻底终结。

　　面对此种局势，三一撇脂策略已经难以为继，主机市场更是穷途尽现。每年实质性意义的20多亿元主机收入和正在快速缩水的利润，已经无法支撑三一庞大的舆论造势行为和形象构架，更是不能支撑三一正在不断进行的资本扩张，长期以来紧绷的资金链面临着彻底崩溃的边缘。

　　依靠炒作，制造热点，吸引人气，只能保持繁荣假象，三一必须尽快寻找更为坚实的产业支撑。正处改制关头的徐工，成为三一最好的目标。这正是三一搅局徐工，极力参与徐工并购的真实原因。

　　那么，人们不禁要问，从2003年起就大举进军工程机械产业，拥有上市募集雄厚资金的三一重工，为什么自己没有一个宽大的工程机械产业平台呢？