摘自《经济导报》2006-01-06

    1990年以后，淄博矿务局陷入了深深的困境之中，为了摆脱困境，全局上下一起努力，开始了自救解困之路。
    当淄博矿务局选定了脱贫振兴的道路后，就把工作的关键点放在了让广大员工摆脱以往对国家政策的依赖，努力使其回归到现实中来的思想工作改造上面；让员工明白，企业的责任也是所有员工的责任，企业脱困发展的过程就是员工脱困发展的过程，企业是员工们自己的企业，只有企业发展了，员工自身的各个方面才能得到更好的发展。
　　在突破传统的发展运作思维模式的基础上，经过长期的提炼和规划，淄矿集团提出了“三步走，翻两番”的发展战略目标：第一步，形成规范的母子公司体制。完成煤与非煤产业布局构架，开发煤炭后备资源，使企业走上加速发展道路，到2006年，集团公司销售收入达到82亿元，利税总额达到10亿元；第二步，形成新的集团组织构架，以产业经营和资本运营相结合，做强主业，做优辅业，综合竞争力跨入行业前十名，到2010年，集团公司销售收入达到110亿元，利润总额达到15亿元；第三步，到2020年，集团公司销售收入达到220亿元，利税总额达到30亿元，比2010年再翻一番，把淄矿集团建设成经济更加发展，结构更加优化，制度更加完善，管理更加科学，优势更加突出，职工更加富裕的大型现代化企业集团。
　　根据目标的要求，制定了可行性战略方针：按可持续发展思路，制订了“挖潜淄博、提升济宁、扩展陕西、开发贵州”的方针，抓住机遇，积极扩张，形成强势；非煤产业按照链条式发展思路，构建煤电化、煤电材两大产业链，形成煤、电、化、材四大板块。突出做优做强主业，走煤与非煤优势互补、循环互动，产业经营与资本经营有机结合，以优促强，以强搏大的质量效益型发展之路。
　　淄矿人归纳出了淄矿人的共同愿景和不懈追求，即：“优而特、富而强”。优，就是资产优良、结构优化、业绩优秀；特，就是管理有特点，产业有特色，文化有特征；富，就是实现企业和员工的共同富裕；强，就是做到企业经济实力强，核心竞争力强和社会影响力强。只有建成“优而特、富而强”的现代化企业集团，淄矿集团才能在瞬息万变的发展与竞争中始终立于不败之地。

改制：老矿区新生

　　进入20世纪90年代中期，淄博矿务局在淄博境内的大部分矿井的煤炭资源基本上面临枯竭，淄博矿务局进入了发展史上最困难的阶段。这时成建制的整体搬迁已不可能，而新矿区的建设已经由过去的国家拨款改为贷款，如何在困境中突围？成为了淄矿人迫切要解决的问题。
　　经过再三斟酌，淄博矿务局确定了“以产权改革为突破口，以局属二级单位为改制重点，实行分兵突围”的战略思路。从体制改革的角度讲，就是通过二级单位的改制带动矿务局的整体改制；从衰老矿区的再发展角度来看，它实际上是通过产权改革，改变原有体制中的弊端，实现企业经营机制的转化，从而挖掘企业的潜力，为衰老矿区注入新的活力。
　　淄博矿务局的领导班子进行了细致的论证和谋划，他们认真研究了解决改革的关键性问题的方案，获取产权改革成功的保证力量，协调平衡了内、外各种关系，按以下措施，进行了贯彻实施。
　　明确指导思想。根据中央提出的探索多种公有制的实现形式，淄博矿务局领导对其进行了认真深入的分析研究，明确将发展股份制作为衰老报废矿井和多种经营厂网点改制的一种主要形式。通过股份合作制改造，以产权联结为纽带，把企业的存亡和职工的切身利益紧密捆在一起，使企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，职工成为企业的真正主人，从而极大地激发企业的活力并释放职工的潜能，为衰老矿井闯出一条摆脱困境的路子。
　　按市场经济规则办事。市场经济是公开、公正与公平的经济，更是自愿自主的契约经济。淄博矿务局的股份制改革过程，能否取得成功，不在于股份制有多少诱人的利益，而在于参与股份制的职工能否进行自愿与自主的选择。在衰老矿井进行股份制改革，由于早前的充分宣传，让所有参与股份制改革的职工充分掌握有关改制的信息，所以改革得到了改革单位职工的支持。在矿务局所属的石谷煤矿进行的民意测验中，从收回的2020份有效问卷看，不支持改制的仅占5.9%，而绝大多数职工均支持或拥护进行股份制改革。
　　做好利益的协调与分配。对于衰老报废矿井的改制，涉及到老矿区的退休人员的利益，在矿区报废之际，如何能使他们得到一定的保障或回报，也应该在考虑之列。因此，针对改制矿井离退休人员多，负担重，矿井衰老、资源枯竭、用于煤炭生产的经营性资产出让后服务年限短，职工不愿受让，职工个人积累财富有限，一次出资受让改制企业的资产困难等问题，首先对衰老矿井生产经营性资产，扣除国有法人股本后，采取租赁方式，由改制企业按协议规定向局交纳租赁费；二是企业改制后，一次性购买转让的净资产有困难的，采取融资租赁方式，规定分几年向局交纳融资租赁费和一定比例的使用费；三是考虑到改制企业离退休人员多、负担重的实际，资产租赁费和融资租赁费的大部分或全部返回企业；四是改制时出售国有资产所得资金暂时借给改制企业有偿使用，帮助企业增强活力和发展后劲。
　　实践证明，以上措施对淄博矿务局的脱困起到了非常积极有效的作用。绝大多数企业改制后，真正实现了“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的机制，其经理与职工从潜意识上都发生了较为深刻的变化，形成了依靠自身的努力求生存求发展的共识。
　　改制后，职工对改革的承受能力增强。在改制后，特别是原来的管理人员能够面对现实，能者上、庸者下，对于机构精简、末位淘汰都能顺利执行。在部门机构划分变小方面人们也更趋理性，只要有利于减人提效，或分灶吃饭，都能够顺利进行。光正（原石谷煤矿）公司机电科，在改制前多次酝酿分离，但由于各种因素的影响始终未能分成，改制后，仅用三天的时间就完成了分离，除保留机电队为原煤生产服务外，分离出的一百多人组成机修厂和水电暖服务公司，实现独立核算，走向市场。
　　改制后的公司经营效益都有了明显的提高，光正公司1997年下半年改制，1998年第一季度与1997年第一季度相比，原煤产量增加7300多吨，多种经营增加经营利润23万元，后勤补贴下降35.7万元，全公司实现利润67万元，比上一年度同期增加61万元。在其后的几年，在新的经营机制作用下，他们采取了“三区”找煤、复采、条带开采和开采0.5至0.6米以下的极薄煤层等措施，找煤扩量、深挖矿井的潜力，不仅使2000年底的原煤产量达到47.6万吨，而且使矿井寿命延长了三四年。
事实上，到2000年底，淄博老矿区除西河、埠村等4个储量相对较多的矿没有进行产权改革外，其他的煤矿和厂企都进行了形式不同的产权制度改革，转变了这些矿厂企的经营机制，这些矿厂企业的经济效益都取得了比较令人满意的效果。

创新：新矿区、新机制、新模式

　　济北新区是位于山东省济宁市北郊的一个煤质好、储量大的矿区，国家计委根据淄博局老区煤炭资源枯竭的实际，把济北矿区划归淄博局开发建设和接续生产。淄博局从上到下，对济北新区高度重视，寄予厚望，把济北矿区开发建设定位为淄博局的“救命工程”。
　　如何开发建设新矿区，使优质资源最大限度地发挥其潜在效益呢？淄矿人可谓想尽了办法、用足了智慧，他们打破国内矿井开发建设的既有模式，按照市场经济的客观要求，充分发挥市场机制的作用，借鉴国际煤矿建设与开发的先进方式，以全新的思路开发建设新矿井，创造出国内矿井开发建设的“济北速度”与“济北模式”，谱写了淄博局走向强大和繁荣的辉煌篇章。
　　１、新思路开发建设新矿区
　　济北矿区(以下简称“新区”)的建设始于1992年，当时由于体制、资金等方面的原因，仍沿用矿井建设旧模式，建设步伐十分缓慢，4年只完成了许厂矿井的征地和部分零星工程。1995年8月，随着淄博局新一届领导班子上任，在全局解放思想、转变观念、普及市场经济知识活动中，新区开发建设新思路逐步形成，并创造出了矿井开发建设的“济北速度”与“济北模式”。从1996年6月许厂矿井的正式开工到1998年9月26日生产原煤，仅用了28个月，建设工期提前了3年，总计投资10亿元，比初步设计概算投资节约了4.3亿元。无论是建井速度还是投资成本都创造了国内建井史上的新记录。1999年许厂矿生产原煤80多万吨，2001年原煤产量达到了290万吨，仅用1000人。实现了当年投产当年达产，并创出了国内新建大型矿井投产后无亏损期的成绩。第二个矿井岱庄矿井于1998年1月26日正式开工建设，在井筒比许厂矿深、工程量大的情况下，仅用了24个月就建成出煤，比许厂矿还缩短工期4个月。该矿2000年产煤100多万吨，2001年实产原煤240万吨，定员不超过1200人，实际只用了1000多人。实际投资8.9亿元，节约资金5.2亿元。第三个矿井葛亭矿井于2001年1月建成出煤，仅用了23个月的时间，实际投资2.7亿元，节约资金1.4亿元。在短短四年半时间里济北新区先后建成了许厂、岱庄、葛亭三个现代化矿井，形成了500万吨以上的生产能力，节约投资近11亿元。年设计能力300万吨的唐口矿井，经过优化创新，原设计总概算30亿元被压缩到8.7亿元，2003年第四季度开工建设，2005年12月，正式投产。目前，济北新区已达到1000万吨的生产规模，用工4000人左右，真正走上了高产高效的路子，必将会为淄博局的腾飞做出重大贡献。
　　济北新矿区开发建设的基本思路是“三高、两少、一早”，即高速度、高质量、高效率、投资少、用人少、早见效，通过自我造血、滚动发展建设新矿区。这种新思路被济北新区的建设者们概括为新矿开发建设中必须坚持的“七最”原则，即以最先进的技术、最优的生产布局、最简单的服务设施、最少的投资、最快的速度、实现最大的产出、创造最好的经济效益。
集资开工、滚动发展。济北矿区是利用第三批日本能源贷款进行建设的，但日本能源贷款数量有限，且需要在工程进展到一定程度才能分批到达，又因国内银行贷款受限，工程建设的启动资金迟迟无着落。在贷款资金迟迟不到位的情况下，1996年初，淄博局新一届领导班子决定不等、不要、不靠，号召全局职工勒紧腰带、省吃俭用，共集资近4000万元启动了济北矿区的建设工程。在这种资金状况下，淄博局采用了滚动发展的新思路，即集中资金先建一个矿，通过该矿出煤产生的效益获得部分资金再建第二个矿，形成了自我造血的良性循环。济北新区就是依此思路按顺序建设了许厂、岱庄、葛亭和唐口矿。
分工专业化、免建辅助设施和附属企业。淄博局在新区建设中，打破了旧模式，坚持矿区开发建设以矿井为中心，不建矿区辅助设施、附属企业及行政、卫生、文教设施及居住区。生产服务设施依托淄博老区、兖州矿区和济宁市等社会设施，解决生产设备的维修、大修和保养；职工的生活方面，只有职工食堂、澡堂和单身宿舍等最为简单的生活设施。结果，既节约了大量建设资金，又减少了矿区职工人数，既提高了煤炭开采的工效，又提高了新井矿井的经济效益。
采取用人新机制。在已投产的三个矿井中，淄博局本着“机构精干、人员精良、运行灵活、效率高效”的原则，挑选精兵强将，实行一人多岗，一岗多能，最大限度减少员工人数。整个新区四对矿井用人4000人左右。与原有旧机制方式的用人相比有了大幅度减少，为实现矿井投产后高产高效创造了条件。
坚持高起点、高标准建设现代化新矿井。新区的建设是在资金困难的情况下起动的，这并不意味着新矿的建设就必须因陋就简；恰恰相反，淄博局从矿井建设一开始就着眼于建设高产、高效的现代化矿井，在新矿的生产系统建设中坚持高起点、高标准，不仅采煤掘进等机械使用了当今世界最合理的先进设备，而且生产系统的控制也实现了网络化与自动化管理。如各矿井都建有现代化的监控中心，配备了全套的信息监视与信息处理设备，通过界面切换可以监视着从井下开采到井上煤炭洗选的生产过程，并且记录与处理着大量的数据，为动态管理与历史分析积累了大量的数据。另外，通过与局综合信息网的联网，远在三百多公里外的局机关可以通过网络随时了解新矿区的生产实况。目前，许厂、岱庄矿井的网络化、信息化工程已全部完成，对矿井各生产系统的主提升绞车、主水泵、主扇风机、主变电所的运行和工作面生产状况的监视，以及对环境有害气体监测，均可通过电视荧屏显示，微机监控，从而提高了矿井的生产和管理水平，确保了安全生产。
２、新机制激活新矿区
　　在济北新矿的建设与开采过程中，淄博局充分利用了多种市场经济新机制，彻底打破了传统旧机制。
　　工程建设上采用多种市场机制。通过项目法人制、建设监理制、工程项目招标制和工程合同制的实施，实现了对工程工期、质量和投资的有效控制。
　　职工生活服务也面向市场。济北新区在矿区管理中坚持了“当市场交易费用小于内部管理费用时，就应该实行市场交易”的原则，把职工的多种生活服务全面推向市场，由职工通过市场交易直接满足自己的生活需要，而新矿区则专注煤炭的生产与经营。
　　工程造价管理上采用预算和定额控制机制。通过预算和定额管理，严格地控制了工程投资，降低了工程造价。据不完全统计，自1996年以来，仅在许厂、岱庄两矿井的建设中，通过预算和定额控制，就节约了投资近5亿元。
　　施工队伍选择与设备采购中采用公开招标制。引入公开招标制，让局内局外的施工队伍公开、公平地竞标，谁的信誉好、质量好、工期短、标价合理，就选择谁，不搞内部保护政策。对在建工程实行合同管理，严格地控制着工程的质量、进度与造价。这样，即保证了工程质量和工期，又节省了投资。仅唐口矿井三个井筒冻结和凿井工程，通过公开招标就节约资金1亿多元。
　　另外，在新矿井的开发建设中，对设备和大宗材料采购也引入了公开招标制，一方面可以低廉价格获得了优质设备与材料；另一方面，也有效地杜绝了在采购方面的“猫腻”行为，堵塞了采购管理上的漏洞。据不完全统计，仅通过设备采购招标一项，就节约资金6000万元。
在新矿井开发建设中，淄矿人坚持解放思想、转变观念、勇于创新，创造出多种新矿井建设与开采的新方法，取得了很好的效果。

改革：多元化发展

改革是淄矿人制胜的法宝。二次创业中，他们先后推行了“三线分离”及产权制度等改革，激发出企业内部活力，促进了扭亏脱困目标的实现。进入新世纪，淄矿人改革的步伐更自信、更稳健。他们利用国家政策，先后有5对矿井列入关闭破产计划。已成功实施了龙泉、夏庄两个矿井的关闭破产工作，各类人员得到妥善的安置，重组企业焕发了新的生机。
　　关闭破产是一项庞大的系统工程，政策性强、涉及面广、任务繁重。为确保规范操作，稳定实施，成立了由董事长任组长，26名专业人员组成的关闭破产工作领导小组。在整个关闭破产进程中，每个步骤都有方案，每个方案都有配套的预案，每个方案都有责任人。为统一职工的思想，他们与职工面对面交流，使广大职工对政策做到了家喻户晓，为关闭破产的有序进行打下了坚实的思想基础。在关闭破产过程中注重程序的合法性、严肃性，并注重操作上的可行性、科学性，坚持以人为本，坚持公开、公正、公平的原则，妥善安置职工。
　　通过政策关闭破产，减轻了集团公司的经济压力，也使破产企业可以轻装上阵，参与市场竞争，呈现出快速发展的良好势头。下面这个例子就可以很好的说明这个问题。原夏庄矿关闭破产后，有1148人参股组建成立了山东珑山实业有限责任公司，2004年实现销售收入11000万元，利润580万元，上交各种税费1200万元，成为当地纳税大户，当地政府也十分满意。目前，西河煤矿、双沟煤矿、南定煤矿关破工作已进入程序，主辅分离工作正在稳步推进。
　　2002年4月，集团公司实现了由公产制向公司制的历史性转变，建立了以董事会为核心的法人治理结构，实施了产权代表委派制度，加强了对国有资产的监管力度。债转股工作取得实质性进展，资产负债率下降了10多个百分点，并与国家开发银行等3个债权人共同出资组建了山东东华能源有限公司，从而迈出了产权制度改革的重要一步。根据国家债转股的有关政策，东华公司成立不久，开发银行即提出退股，为解决开发银行及其他债转股退股后东华能源公司将变成独资公司的问题，淄矿集团又注册了康业投资公司，通过集团公司向职工募股回购了开发银行持有的27737万元股份。为使康业公司的国有股权逐步退出，使其完全成为由职工资本组成的法人实体，2004年又进行了一次全面向职工的募股，多的达180万元，少的也有几千元，基本达到了预期的目的。在此基础上，东华能源公司将实施增量整合重组，引入电力、钢铁、铁路、港口等关联行业的投资者，建立了规范的现代产权制度，使东华能源公司形成为国有资本控股、集体资本和非公有制参股的投资主体多元化经济实体。

董事长马厚亮简介：

    1974年12月在枣庄矿务局魏庄煤矿参加工作，历任魏庄煤矿团委干事、党办秘书、团委副书记；1983年9月至1985年7月，在山东煤炭干部学校企业管理班学习；1985年7月至1988年2月历任兖州矿务局组织部科长、团委副书记；1988年2月至1998年7月，历任兖州矿务局鲍店煤矿党委副书记兼副矿长、党委书记兼第一副矿长；1998年7月至2002年2月任兖州矿业集团有限责任公司董事、党委副书记；2002年2月至今任淄矿集团董事长、党委副书记。1992年被山东煤炭工业局评为“优秀党风廉政建设工作者”；1994年被山东煤炭工业管理局评为“优秀廉洁勤政干部”；1996年6月被山东省省委授予“优秀共产党员”荣誉称号；1997年11月荣获“中国煤炭工业第三届石圪节精神奖”；2003年12月被中国煤炭工业协会授予“2002年度全国煤炭工业优秀企业家”；2003年当选为山东省人大代表；2005年11月被评为“全国用户服务满意杰出管理者”。

淄矿集团概况

    淄博矿业集团有限责任公司是一个以煤为主、多业并举的跨地区、跨行业、跨所有制的大型现代化企业集团。目前，集团公司在册职工29017人。具有各类专业技术职称人员4200余人。
    主要生产经营单位分布在山东、陕西、贵州三省的淄博、济南、济宁、咸阳、兴义五市。现有7个分公司、8个控股子公司、9个参股公司、1个全资企业、6个文教卫生单位和2个矿井基建处。主要经营范围为煤炭、电力、水泥建材、煤炭化工。兼营化工、机械加工制造、电子元器件、建筑安装、地质勘探、铁路运输等。
    近年来，淄矿集团公司认真贯彻落实科学发展观，以科技进步为先导，大力发展循环经济，着力构建煤电材、煤电化两大煤基产业链，加快产业、产品结构的调整和优化升级，全面推进以建设“优而特、富而强”为目标的第三次创业。2002年以来共生产商品煤3704万吨。企业累计实现收入138.5亿元，利润14887万元。上缴税费167518万元。企业资产总额由改制前的49.2亿元增加到2004年的94.8亿元。
    淄矿集团自2002年起连续四年进入全国企业500强之列。先后荣获全国五一劳动奖状；被授予全国企业信息化百强企业和全国煤炭行业优秀企业；首批荣获山东省“AAA”级信誉企业称号；2004年煤炭产品被评为“全国用户满意产品”；2005年10月荣获山东省质量管理奖。