纽科为何选择中国

摘自《财经》杂志

　　２０世纪９０年代中期，在中国租赁业陷入低潮的时候，一批以欧美跨国公司或金融机构为背景的合资租赁公司进入中国。纽科是其中之一。
　　纽科进入中国的时机可以说再糟糕不过。时值１９９５年，最早进入中国的一批中外合资租赁公司（以日资为主）已深陷债务泥潭，而央行主管下的一批金融租赁公司业务凋零，即将被纳入中国对金融体系的整饬之中。现任中国纽科租赁有限公司总裁陈奕智当时是投资考察团成员，他回忆说，回到美国后，董事会抛出的第一个问题是：中国的租赁业现状如此不理想，为什么要到中国去？
　　陈的回答很简单：中国的租赁市场很大。支持他的理由是一组数据：美国的固定设备投资中有３０％通过租赁来融资，而在中国这个数字不足１％。
　　更直接的原因是客户向纽科发出了信息。纽科最大的客户之一朗讯（ｌｕｃｅｎｔ）此时已经在中国扎下营盘，要求纽科把它的服务也拓展到中国。和朗讯提出了同样要求的还有很多大公司。陈奕智的中国之行亦由此展开。
　　在对中国市场的考察中，陈看到最早嗅到商机的日本人败局已定，正在去留之间很难抉择——从１９８１年进入中国租赁市场以来，２０家具有日资背景的中外合资公司累积下来的待偿租金已高达８亿美元。
　　不过，此时已是１９９５年，纽科面对的市场与改革开放之初已大相径庭。在政策层面上，中国确立了建立社会主义市场经济的目标；整个国民经济经过几十年的培育，业已形成国有企业、民营企业和三资企业互为补充的格局。更重要的是，大型跨国厂商到中国来推销产品、建立工厂和研发中心渐成潮流。“我们觉得，中国租赁市场几乎就没有被开发，我们的机会来了。”
　　在成功地说服了董事会之后，１９９６年，中国纽科在北京正式挂牌，注册资金１５００万美元。其在中国的合作伙伴是中国经济贸易信息咨询（中国）有限公司和中国通信建设总公司。纽科占股５５％，后两者各占２５％和２０％。
　　为了避免走上第一批合资租赁公司的老路，纽科的步子迈得非常谨慎。
　　与大的厂商制造商合作，帮助其以租赁的方式推销产品，兼做财务顾问，是纽科在海外的成功经验。戴尔、爱立信、通用电气、摩托罗拉在纽科的客户名单上都排在前列。纽科的业务代表与这些公司的销售员一起工作，这一方面便于他们及时发现潜在的客户，另一方面也节省了开支。
　　纽科还在中国市场开发合作伙伴。刚开始很难。“因为中国的厂商不知道这对他们有什么好处，我们必须花费很多的精力解释。”陈说。这些努力逐渐有了回报，联想、联通都已经发展为纽科的重要客户。
　　在中国这样的新兴市场，规避风险是最要紧的事。纽科特别注重项目的选择和设计。首先，他们依赖和相信厂商推荐的客户，因为他们与厂商建立了风险共担的机制，“一旦欠租，我们会要求１５％～２５％的追索权，同时厂商同意对设备进行二手处理”；其次，纽科注重选择好的行业，纽科现有的业务中有２０％在通信领域，２５％在ＩＴ领域，２０％是医疗设备租赁，剩下的则集中在建筑、交通、办公设备等领域。在如何判断客户的偿还能力上，纽科最看重的是客户的现金收益，在交易中往往采取存一租三的原则，即在向企业提供租赁设备前要求企业先在租赁公司存１／３的资金。
　　经过了５年的长足发展后，纽科在中国已拥有了１０００多家客户，业务额累计达到３亿美元。纽科（中国）的发展达到了美国总部的标准，股东回报率超过１２％，而坏账率低于２％。纽科已经安全地渡过了它在中国的第一段航程。