效益管理（yield management）

一、效益管理的定义
    效益管理是一种用于制订最佳定价方针的经济技术手段，而最佳定价方针能够使销售或服务产生最大利润。效益管理亦称“收入管理”或“实时定价”，它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。
    在1980年代初，这一科学地定价方式给民航业带来了革命性的变化。效益管理为如何确定机票的供需关系提供了非常卓越的解决办法，这一关系由于庞大的机票预定系统、繁多的价目种类等因素而十分难以确定。所有的相关者都受益于收益管理这一概念：经营者的营业额和收入提高了；消费者在获得等质服务的同时降低了支出。
    1980年代，美国航空公司是效益管理的倡导者。
    效益管理兴起于1980年代的美国民航业有些出乎预料。当时美国主要的民航公司陷入激烈竞争的状况，造成这一状况的原因有二：一是GDS（全球分销系统）的运用使客户可以更方便自由的选择机票；二是几家低运营成本的航空公司引发了价格竞争，比如人民捷运航空公司的运营成本只是美国航空、阿波罗、美联航、环球航空公司等主要民航公司的一半。
    效益管理的成功得益于电子分销系统使各民航公司可以联合起来。为了了解效益管理的真实意义，知道第一个GDS系统如何在民航行业诞生的十分必要。
    GDS增加了通过广泛的旅行代理网络展示民航航班的可能性（现在GDS系统为约50万家旅行社服务）。机票的电子分销是继旅游代理通过电话和电传与民航公司联系，为顾客确定机票的时代之后，在产品分销领域涉及定价规则、分销渠道的最有代表意义的革命。如果没有GDS，民航公司就无法对数目巨大繁杂的机票进行盘点。与GDS类似的互联网也是如此，无论是数以千计的旅游代理，还是百万计的客户对企业（B2C）或者数千计的企业对企业（B2B）业务，都可以通过互联网获得机票价格和数量的信息。如果没有效益管理的支持，最坏的情况是民航公司完全失去了对机票盘点的控制，最好的情况也是无法发挥这种新型分销渠道的固有优势。
二、效益管理是必不可少的战术工具
    说电子分销的发展异于常规，是因为几个主要公司是将效益管理作为保护其市场份额的战术武器来使用的。那些有效的运用效益管理系统的公司，特别是美国航空公司、三角洲航空公司都能够很好的适应新的竞争环境。相反那些对效益管理不感兴趣或没有及时运用该系统的公司很多都关门了，比如人民捷运航空公司等。
据美国航空公司的统计，1989至1991年期间，效益管理系统的运用给该公司增加了14亿美元的收入，同期的税后利润增加了8.92亿美元。
    人民捷运的前首席执行官唐纳德伯尔在公司1996年破产后总结原因时说：“1981年到1985年期间我们是一个充满活力和盈利的公司。随后我们开始从顶峰跌入到每月亏损5千万美元的地步。我们公司没有任何变化，可是美国航空公司却将他们的效益管理渗透到我们的每一个市场。当美国航空公司以终结者的面目出现时，我们盈利的日子就彻底结束了。我们丧失了防卫能力，我们末路到了，因为他们总能够比我们价格或则即将公布的价格要低。”
    效益管理是如此重要的保护利益的战术武器，并且十分有效，在目前高度竞争的环境中在商业领域得到了广泛应用。在民航业的获得赞誉之后，1990年代，首先是美国，然后是欧洲，效益管理渗透到更多的商业领域，。
三、效益管理的应用领域
    在效益管理所运用的不同行业，都有以下某些共同特征：

• 存货时效性强：他们销售的是一过保质期或某一时间限制就没有任何价值的产品或服务。比如没有预定的飞机座位或假期宾馆在航班起飞或假期过后没有任何剩余价值，这就是“零营业额库存”的概念。
• 可变的需求和不可变的生产能力：市场需求频繁波动，或低于或高于生产能力。但生产力的资源基本恒定，如果要调整生产能力，需要付出很大代价。
• 通过预定方式进行销售：这些行业需要通过预定系统在产品有效期前销售产品。
• 多重价格体系：由于需求或客户因市场细分而有很大的弹性变化，各部门通常实行有所区分的价格标准。降低价格是以收入最大化为目的一种吸引那些对价格敏感的客户的手段。设定价格浮动范围和特价或特定等级产品的销售限额，可以防止针对价格敏感客户的促销措施，对整个价格体系的冲击。
• 单位成本变化很小：在这类部门，通常可以用在价格不变的前题下额外赠送的办法吸引客户，赠送的部分最高可达总值的20%。这是由于产品或服务的成本受销售数量的影响很小，比如饭店行业，额外奉送的房间所消耗的成本如房屋清洁和相关服务的成本占总成本的比例可以忽略不记，而总成本中的主要部分人员工资、房屋建筑的折旧是固定的，与销售数量的关系不显著。广告界也同样如此。
• 价格是强有力的杠杆：基于上一个因素，价格调控对增加营业收入有非常巨大的影响。通常单位收入增长1%，就会放大成为总收入增长10%到20%。但有时会出现相反的情况，比如单价下降，总收入上升或单价上升，总收入下降。

    由于许多行业存在上述特点，因此效益管理在不同行业有不同的发展模式是不奇怪的。
四、效益管理对财务的影响
    物有所值，效益管理系统的运用将对营业额产生3%至7%的积极影响。
    效益管理可以对收入的两个源泉进行优化，这项优化工作以往因存在于专业计算机系统中的缺陷而被忽视：
    销售额：价格杠杆的调整，生产资源的管理，替代产品的控制，超量预定等手段的最终目标是开发那些潜在的市场，增加销售额。
    单价：在需求量大的时期，运用价格浮动限额、控制交易和签约数量、限制批发销售等管理手段，都可以通过单价的作用，对营业额的增加产生很大影响。
    以少量因额外赠送导致的可变成本增加造成的损失（通常不超过营业额的20%），换取5%的营业额的增加，进一步转变成收入的显著增加，这就是效益管理的作用所在。
    例1：公司可变成本为营业额的20%，利润率为10%
    在上述参数下，实施效益管理后，5%的收入增长按下列过程实现的（单位：百万法郎）：
    最初收入（效益管理前）：100
    最初利润（效益管理前）：+10
    因效益管理增加营业额：5（+5%）
    因效益管理增加利润：+4.5（+40%）
    例2：公司可变成本为营业额的10%，利润率为5%
    在上述参数下，实施效益管理后，5%的收入增长按下列过程实现的（单位：百万法郎）：
    最初收入（效益管理前）：100
    最初利润（效益管理前）：+5
    因效益管理增加营业额：5（+5%）
    因效益管理增加利润：+4.5（+90%）
    在毛利润率低、可变成本在运营成本中所占比例小的条件下，获利能力的定义有很大变化。
    对大多数旅游服务提供商而言，掌握效益管理的精髓是他们的首要目标。
    尽快融入被称为“屏幕后的世界” 自动销售系统里是非常重要的，这一系统在几个主要民航业企业中迅速延伸，现在许多饭店、几个独立的软件供应商已经加入这个行列。
    在高层管理圈内，效益管理已获得普遍赏识。但在旅行服务供应商中，现在是否具备运用效益管理的客观条件，还有一些争议，很多观点认为虽然它是一个好东西，但在完全掌握和具备使用它的条件前，你无法得到它的好处。
    效益管理由处理、分析等技术系统构成，它是一种为销售者说服购买者尽可能地掏钱提供帮助的工具。民航业使用效益管理系统不但是为了保证飞机的上座率，同时也为了尽可能多的将高价机票销售出去。
    饭店也同样如此，他们不仅希望所有房间都客满，而且希望尽可能的获得一个好价格。
    效益管理的运用是成功的，因为效益管理系统各项功能是高度自动化的，它们可以自动的处理各种问题并进行复杂的运算，它们对销售和库存情况进行实时监控并定期对数据更新。这些技术都建立在基础理论上，比如超量预定等都是效益管理的某种形式，但效益管理系统正朝着更精确、更可靠、自动化程度更高的方向发展，以满足更复杂的实际需要。
    效益（yield）是个在很多方面与获利能力有关的复合词，但它在商业方面的根本意思是通过尽可能的扩大收入与成本之间的差额，获得最大效益。这就是效益管理最终目标。
    作为旅游代理，你的目的显然是与交通、景点、宾馆等旅游供应商的效益管理目标是相左的。如果你是一个提供旅程安排服务的公司，而不是单纯的定票公司，你的目标是如何使你的客户旅行费用尽可能的降低，也就是说如何将旅游供应商的收入和成本差额缩小到最低。
    现在我们都知道，在某个具体旅行者身上运用效益管理的库存打折的概念，可以很显著的提高经营效率，当然，适用库存打折者有许多限制条件。但效益管理的这一概念也遗漏了一点，那就是：限定任何形式的库存打折的范围，意味着旅游者将被引导付出更多的费用。
    奇怪吗？作为旅游代理，你的委托人旅行社向你付佣金。无论你如何勤奋，但你只能根据你的每笔业务从委托人拿得到少量的报酬。
    无论多么复杂的效益管理，它的工作原理都是这样的：
    一个提供商（民航公司或饭店）知道总有一些肯定跑不了的业务，比如有些人因某些很正当的理由需要坐飞机从纽约到洛杉矶，他们根本不在乎什么时候购票和化多少钱购票。
    这就是无弹性需求，如果你坐几次每早9点的哪个航班，你就会发现几个这样的旅客。你没有理由给无弹性需求打折，因为你即使不打折，他的需求仍然旺盛。
    同样也有一种需求叫弹性需求---一些人可以因价格因素而选择其他服务或其它同样服务的竞争对手。在另外一种情况下，为了刺激那些不太强烈的消费欲望，你可以在照顾到无弹性需求的前提下，采取打折的办法鼓励消费，这总比让座位或房间空着好吧。
    倾向与弹性或无弹性需求的任何一方对你都是有害的，如果你过多打折以迁就于弹性需求，你的收入就会被稀释。相反，如果过于强调保护无弹性需求，那么销售就会减少，库存就会增加。所以确定弹性和无弹性需求的界限非常困难。
    非常有趣的是在饭店行业，少数几个提供商配备有专家和专业的软件来分析制订这一非常微妙的界限。因此代理商的砍价本领就完全没有了用武之地，这就是提供商们不知道什么是讨价还价的真实解释。
    顺便说一下，合并采购计划是最大的误区。可能有一批买主聚集在一起，以“我们所有的业务都和你做”为条件要求打折。对提供商来说，更多的业务未必是好业务。
    恰当控制打折的尺度，有时即便出现库存浪费，也可以获得较好的收益，因为过滥的打折会给那些能卖好价钱的无弹性需求造成不良影响。
    很多迹象显示提供商正频繁的尝试提高他们划分弹性和无弹性需求界限的能力。例如，民航公司的效益管理系统在确定主要的非弹性需求基本满足后才在旅行的最后期限内销售折扣机票。
    作为一个代理商，你对抗效益管理的办法是，将高价的有具体航班时间的预定改变成有折扣的但没有期限的预定。航空公司通常期待着你无法确保已经高价预定的座位在行期将至时不被取消或改变。
    开放或封闭的库存不能解决效益管理的所有问题。当然如果有这样一种情况，那就最好了：客户就喜欢购买价格高的机票，因为他没有必要担心因老板不给补贴，而不得不去坐公共汽车。
    很幸运的是人们已经知道那些频繁旅行而无须自己掏腰包的人对价格没有敏感或敏感度很低。同时，培养客户对品牌的认知感是根本的，其实你青睐某个航空公司并不是因为该公司的坐位比其它航空公司的舒服。
    这一程序奖励旅游者不断的将因价格低廉而服务简陋的低价旅游升级为花费高而舒适的高价旅行，或者说给那些“免费频繁旅行者”创造多消费的机会。此外，该程序还提醒承运者：他们有能力让旅行者付更多的费用。这是一个多么好的系统呀！
效益管理的自动化程度很高，没有必要使用其它工具，它可以高效率的将不适用于打折的无弹性需求从众多的客户中划分出来。比如你可以用计算机自动跟踪高价预定并随时将转变成开放预定以折扣价销售。这样，你不但能避免成为交易对手的效益管理目标，还可以增加你的或者你客户的利益。
    很快这样的一天就要到来：全球分销系统的拥有者不得不开放他们的系统和数据库，迎接对限制对方的效益管理系统作用有浓厚兴趣的其它民航公司的造访，到那时全球分销系统因没有明显的负面影响而非常开放。
    或许届时所有分散独立的业务点通过全球分销系统联结在一起，以致于将任何一个使用合法软件接入该系统的业务点清除出去都是非常困难的。
    效益管理将大行其道的最有象征意义的迹象是：无论代理商还是提供商，他们的财务部门都在讨论是这个月还是下个月更换正在使用的软件。