人的力量（上）

作者：佚名

    [资源] www.ibm.com大多数公司已经具备了它们所需要的知识，现任IBM咨询集团公司总裁兼知识管理部主任的Larry Prusak如是说。问题在于，有人认为知识像水一样流动，需要知识的人可以随心所欲地将水引走，懂得利用知识的人也可以免费使用知识。然而，事实并非如此。

　　听着，人们不会无缘无故地将知识拱手相让。知识也不会像水一样自由地流动，不收取任何费用。知识也有市场。知识也有买方、卖方。知识也有经纪人。知识也有自己的价格体系，也有属于自己的王国的货币。

    Think Leadership杂志社的编辑在马萨诸塞州Waltham的办公室里采访了Prusak先生。

为什么知识管理会成为当前的一个热门话题呢？

    在寻求持久优势的过程中，经理人往往会问：我们的公司怎样才能做到脱颖而出呢？哪一种东西可供我们使用，在市场上又买不到呢？答案出乎人们的意料，是一家公司具备的知识，以及运用知识的途径--外加支持该知识体系的企业文化。你会发现，慢慢地，经理人也会得出这种结论--当然，那是殊途同归。

    原因很多。有关知识管理的一个策略性问题是"资源论"(resource-based theory),即，公司汇聚了长年累月累积累起来的资源，资源决定了公司的发展。无论如何，我们都可以借鉴历史。60年代，理论家称公司是"黑匣子"；公司内部发生什么无足轻重；重要的是市场、产品、价格。制药公司也可以从事房地产开发。但是，今天，许许多多的研究（从华尔街到学术界，直到企业世界的研究）表明，这种理论行不通。现在，我们又回到了"资源论"，而且，我们要探究的是知识--或者，公司知道什么。

如果说知识自古以来都是举足轻重的，那么是什么发生了变化呢？为什么我们需要一门称为知识管理的学科呢？

    没有催化剂，没有真正的干涉，公司将无法优化其知识资本。通常都是如此，但是，我们有充分的理由相信，现在这种现象尤为突出。"精简"就是其中一个原因。转眼之间，组织的"内存"--公司的知识基础不复存在了。所以，公司纷纷问道：我们如何才能获得知识，如何才能积累知识呢？全球化是另一个原因。枝繁叶茂的大公司要了解自己知道什么，知识存储在哪里相当困难。而且，商业环境也发生了变化；人们必须投入更多的时间，因为时间直接影响到人们对知识的分享。

要优化其知识资本，公司应该从何着手呢？

    曾经有个记者打电话问我："您能否用一句话告诉我知识管理是什么。"我说："雇用聪明人，让他们说话。"这个回答听起来有点圆滑，但是，它说明了知识的作用。给人们时间，让人们交谈，有悖于大多数公司的商业模式。商业模式好比是一台机器--简单、高效。这是一种错误的模式。机器不需要学习；机器需要能量。人类需要学习；人类需要反思。所以，你应该及时建立起一个"知识体系"。知识的许多层面并不具备系统性--许多知识是你在大厅里和同事喝咖啡，聊天时产生、传播的。

目前，在许多公司里，人们都没有太多的闲暇时间聊天，但是，信息却是铺天盖地的。那么，请问，文件与数据库起了什么样的作用呢？

    我们所有人都需要信息。文件、报告等都可以传递"知识碎片"。"知识碎片"的优势就在于它是共享信息，尤其是有了信息技术之后。但是，信息也有局限性；它只不过是一种讯息。它只在你我之间迅速传递。信息是有价值的，但是，信息只是单向的。

    知识具有许多特征。知识是活的，不是死的。所以，你可以获得知识。知识可以派生出新的知识，具有交互性。并非所有的知识都能够很容易地在文本中得以体现。Michael Polanyi说过：试着告诉别人如何骑车。试着针对这个问题写一份报告。如果它无法转化为文本，那它只能浪费时间。它是一种只可意会、不可言传的知识，所以，要将这种知识表达出来是相当困难的；所以，它往往需要人与人之间的互动。知识的层面越多，要用一份平平淡淡的报告来概括它就越困难。知识在交谈中丰富，在交谈中汲取营养。

    现在，想成天交谈也不容易，但是，关注资产负债表、关注成败也是有好处的。而且，如果你把交谈看成是柏拉图式的理想，那你就有可能通过文件方式分享知识。信息可能只是"噪音"，也可能是一种更好的东西。

待续