通过学习和交流，中国的租赁业开始意识到创新租赁是未来发展的主要阶段，并且对创新租赁逐步有了深刻的认识和研究。有了创新意识并不意味一定能创新，关键是企业是否有一个激励创新的制度，是否有尊重知识、尊重人才的环境。这些道理可以说是老话常谈，真正能付出实践就不容易了。如何开展创新租赁，怎样将知识转化为生产力，是我们的今后努力的方向。

    创新租赁属于知识经济，知识经济是在工业化时代后期，大生产的基础上发展起来的。它的运作模式是靠集约化经营完成的。就像企业的生产线那样，不是“缺谁都行”，而是“缺谁都不行”的生产体系，因此按照小农经济的管理模式是无法适应创新租赁的要求。

    开展创新租赁首先要求企业的领导者要有这方面的意识，并将其观念传授到下面每一个员工。要树立创新意识，明确创新的营利点，然后学习创新技术，最后通过营销理念来实现创新。创新最重要的是过程，而不仅是理念，其营利水平验证创新成果的唯一标准。它是一个自上而下的过程，而不是由下面那出意见在到上面集中，个体创新是改变不了整体创新的局面。

    为达上述目的，在公司的整体运作前应该有明确的发展战略方针，应该有完整的商业计划书，质量管理方针等重要文件来说明公司靠什么营利，怎样营利，风险在什么地方需要努力克服和开发的重点在什么地方。然后应该有任务计划书，说明公司需要什么，能提供什么资源，职员能干什么，怎么去干，报酬和利润如何分配等。各部门根据公司的整体战略制定自己的职责和任务。所有的奖惩都应该根据任务计划书的标准考核，防止上下推卸责任，出现问题有据可查，有法可依。也防止长官意识、朝令夕改的小农经济意识影响公司的正常运作。

    公司由谁来领导。这个看似简单的问题实际上经常发生了严重的扭曲，我们常把领导和领导人混为一谈。领导是一种行为，领导人是一种职称。谁对某个领域具有领导才能，就能领导这个领域的经营。领导人就是把这些有领导能力的人组合起来，像一条生产线那样有条不紊地安全运行。否则就会出现上面说上面的，下面干下面的，谁都是领导，谁都不能领导。

    领导才能是干出来的，不是说出来的。小农经济和工业化生产最大的区别就是个体经营和整体经营的区别。创新租赁涉及多学科，仅靠一两个人是不能完成的，需要配合和协调。如果按照个体方式经营就会出现独裁，缺乏民主，其结果就是领导朝令夕改，说了不算，算了不说，导致下面无所适从。要么就是“皇帝不急太监急”，有权的不能指挥，无权的干着急。

    中国长期是个农业国家，农民意识一直影响着工业化建设，民主经营成为人们的理想，而不是现实。过于独裁的经营管理，遏制了人们的创新精神。要想开展创新租赁，必须民主经营。人们对民主的认识也存在着一定的，通常在意识上把“自由主义”和“无政府主义”理解为“民主”。其实民主是独裁和放任的组合，它们之间有一个“度”，绝对的独裁或放任是没有的。对于创新租赁来说，管理上应该偏重于独裁，经营上偏重于放任。

    要开展创新租赁必须靠科学管理和合作意识。租赁的魅力就是整合资源，如果不能整合企业内部资源还谈什么整合社会资源呢？整合的结果就是合作。为达此目的，企业必须真正具有法人治理结构的功能，必须集约化经营，不能仅考虑个体状况，需要团队的合作精神。这需要在公司的薪酬体制中体现出来。过去人们总谈把个人的收入和经济效益结合起来，但现代管理体系还把协作能力也作为考核的一部分。就像生产线那样，个人干的在好，如果整体效益不行，仍然要影响个体的收入。创新租赁关键就在于此，如果仅考虑自己的利益，不考虑合作方的利益，没有人愿意与你合作，租赁的的整合资源的能力也就无从谈起。

    创新租赁主要靠人的创新能力，租赁公司的资源主要是人才资源，其营利点主要靠挖掘人才智慧。因此如何调动人的积极性是创新租赁收益的根本。那种“说你行不行也行，说你不行，行也不行”的用人机制绝对开展不了创新租赁。在知识经济中，如何调动和发挥人的潜能是领导者的艺术。以人为本，科技为先是创新租赁的精神。忽略对人才的培养和使用，是对资源的极大浪费。

    创新租赁需要复合型人才，对于人才的培养和使用应该特别慎重。一般讲人才不易流动太频繁，否则需要熟悉和培训的时间太长，人才成本太高。要留住人才一方面靠工资和奖励制度，另一方面应该让员工看到公司的发展前景和有效的发展步骤。俗话说：钱不是万能的，没有钱是万万不能的。如果没有发展前景或分配机制不合理，钱给的再多，也留不住人。反之企业逐步兴旺发达，分配合理，让人能看到希望，暂时钱少也能留住创新的人。

    深圳华为电信是知识经济运用非常成功的一个企业，它们对人才的使用和开发非常到位，使得企业成为一架挖掘人才的机器，企业的收入主要靠知识产权。它们的开发人员占35%，营销人员占40%，（从这个结构上看开展创新租赁的公司，营销人员和开发人员至少应占70%）管理人员占15%，工人占10%。它们每年也有5%的裁员，但主要不是因为人才不行而裁员，而是因为在华为工作实在太“疲惫”了。对于个体而言，在为华为服务的几年中可以挣到几乎一生可能挣到的工资，因此在离开公司是也无怨无悔。良性的人才流动，使得华为在短暂的十年得到飞速的发展，销售额达到200亿人民币。

    华为还有一个重要的经验就是企业没有利益集团。不管是老总，还是职员都不配备房子、车和手机，因此人员能上，能下。能者挣高工资，弱者在能者的带动下也提高收入。充分地调动和发挥人员的积极性。创新租赁主要是财务安排，人的积极性和能力就成为首要问题。学习华为的用人机制，是创新租赁的基本运作思想。

    创新租赁另外的一个关键问题就是实践。仅有创新的理论是不够的，实践才是检验真理的唯一标准。这个实践就是创新租赁营运的程序设计。所谓“程序”，就像生产线上的“工艺流程”。不仅体现租赁对资源的“领导”作用，也体现人才的“领导”才能。不仅是企业的经营标准，还是企业的无形资产。有的租赁公司把这个程序卖给投资机构，就体现知识经济的重要作用。

    创新租赁应该由坐商改为开发商。过去因为强调租赁的融资功能，因此生产设备的厂商、投资机构和承租企业都找到租赁公司。当时租赁公司自我感觉良好，有“座上宾”的感觉。当项目失败时又有“阶下囚”的感觉，就是因为没有摆正自己的位置。创新租赁的基本运作模式是项目融资，因此要考虑各方面的风险和收益，不存在谁求谁的问题。租赁项目的开发要靠引入营销的概念。没有营销就没有市场，知识在多也没有效益，知识转化为生产力就成为一句空话。

    通过上面分析，创新不难，难的是管理。管理不难，难的是用人机制。用人问题好解决，难的是项目开发。只要在几个重要环节把握住问题的本质，创新租赁必将在中国全面开放。